Performance management anno 2022: laat ons niet het team vergeten!

Hoe kan HRM en meer specifiek performance management bijdragen aan de effectiviteit van het team? Zo luidt de kernvraag in deze bijdrage van de Gentse professoren Adelien Decramer en Mieke Audenaert, experten in HRM en people management.

Performance management is aan een remake toe, daarover zijn we het inmiddels wel eens. Organisaties willen vaak af van hun bestaande performance management systeem, maar hebben nood aan alternatieven. Gewoon afschaffen, dat is dan ook weer geen optie. We hebben wel andere systemen nodig, die aangepast zijn aan de hedendaagse uitdagingen. De covid-crisis zette ons er al toe aan om het moment te grijpen: we pleiten vandaag voor vernieuwde performance management systemen met de nadruk op ontwikkelingsgerichte doelen voor de medewerker, én op continue en constructieve feedback, op coaching, op communicatie én op de inbedding van dit alles in het kader van de duurzame loopbaan.

De coronapandemie bracht echter nog méér veranderingen met zich mee, waarmee we eveneens rekening moeten houden bij ons pleidooi voor een alternatief performance management systeem: virtuele teams hebben – om de voor de hand liggende redenen – een vlucht genomen sedert maart 2020. Jobs worden vandaag heel vaak uitgevoerd samen met anderen, in teamverband. Sommigen werken misschien zelfs in verschillende teams binnen één of meerdere organisaties.

De vraag binnen deze bijdrage wordt gesteld hoe HRM en meer specifiek performance management kan bijdragen aan de effectiviteit van het team.

Contrast 1
De held versus het team

Vooraleer we verder borduren op deze vraag, staan we eerst even stil bij het belang van teams in organisaties. In de media worden topmanagers verheerlijkt alsof ze persoonlijk zouden instaan voor het succes van hun organisatie. In diverse documentaires, films en series zijn het de mannen of vrouwen aan de top die het succes maken of kraken. Denk maar aan de documentaires over Steve Jobs, die met een visionaire en inspirerende kracht schijnbaar op zijn eentje instond om eerst Apple te redden van de ondergang en vervolgens ook nog eens resoluut om te vormen tot een iconisch en succesvol bedrijf. Niet alleen zou het oorspronkelijke succes van Apple aan Steve Jobs te danken zijn, hij zou ook de wereld in zijn geheel veranderd hebben.

Dergelijke documentaires roepen het beeld op dat een sterke persoonlijkheid en zelfs een eenzaat kan instaan voor de opgang en neergang van een bedrijf. Dat is echter een zeer eenzijdig en zelfs een compleet achterhaald en foutief beeld. Het zijn teams die succes en falen kunnen veroorzaken. Niet alle teams in organisaties zijn echter even goed geolied, laat staan dat ze streven naar een gemeenschappelijk doel. Teams kunnen te hecht zijn of net onthecht zijn. In beide gevallen durft niet iedereen vrijuit te spreken.

Webp.net compress image 29 1

Contrast 2
Virtueel versus live contact

Nog moeilijker wordt het als teams virtueel worden, waardoor coördinatie niet face-to-face gebeurt, maar via digitale hulpmiddelen. Het fysiek contact dat wegvalt, kan een hypotheek leggen op de samenwerking, omdat er geen kans is om een informele chemie te laten ontluiken. Mogelijk ontdek je de mens achter het gezicht op het scherm minder gemakkelijk en daarmee valt potentieel weg voor sociale interactie en steun, en zal je je minder snel als een lid van de familie voelen in het team.

Ook teamleden zijn mensen van vlees en bloed. Om de teamwerking zo veel mogelijk te bevorderen, is er nood aan gepaste managementsystemen die energie en binding binnen het team kunnen stimuleren.

Teams – en zeker virtuele teams – veronderstellen het belang en de noodzaak van een performance management systeem waarbij ook (formeel) rekening gehouden moet worden met het team. Meer nog, wij baseren ons op onderzoek om aan te geven dat HRM en performance management systemen aangepast dienen te worden om teamwerk en teameffectiviteit te bevorderen.

Teams worden wel eens de bouwstenen van organisaties genoemd. Talrijke onderzoekers binnen verschillende vakgebieden geven aan dat werken in teams kan leiden tot goede uitkomsten. Organisaties binnen diverse contexten implementeerden de voorbije decennia teams en konden de vruchten plukken van goed teamwerk.
Anderzijds hebben diverse onderzoeken eveneens de andere kant van de medaille voldoende belicht: teamwerk is niet eenvoudig en brengt soms moeilijkheden met zich mee. Virtuele teams – zelfs voor de coronapandemie – groeien in aantal en belang.

Meer dan ooit is er de noodzaak aan samenwerking (in plaats van concurrentie), vertrouwen en samenhang om tot succesvol teamwerk te komen.

Contrast 3
Strategische afstemming versus niet mee in het verhaal

Virtueel teamwerk mist vaak de communicatierijkheid, in tegenstelling tot face-to-face teams. Conflicten kunnen snel escaleren in virtuele teams. Onderzoekers bevelen aan om ten gronde na te denken over het vermijden of verminderen van deze conflicten: medewerkers dienen op één lijn gebracht te worden, en men legt de nadruk op veilige en grondige informatieverwerking binnen virtuele teams.

Verschillende onderzoekers duiden op het belang van het performance management systeem in dit vraagstuk. Zo is er een concrete aanbeveling om teamprocessen te formaliseren, teamdoelen te verduidelijken en structurele oplossingen in te bouwen om psychologisch veilige discussies te bevorderen.

Teamdoelstellingen zijn noodzakelijke elementen binnen een effectief performance management systeem. De alignment of afstemming van de individuele doelstellingen met het team en de organisatiedoelstellingen blijkt een antecedent te zijn voor individuele betrokkenheid, motivatie en prestatie.
Deze afstemming van de doelstellingen van medewerkers, teams en organisaties, die wordt gedefinieerd als verticale of strategische afstemming/integratie, is een cruciaal kenmerk van performance management.

Teamleden met meer kennis van de (strategische) doelstelling(en) van het team en de organisatie, en hoe daaraan bij te dragen vertonen een hogere tevredenheid met hun werk, voelen meer affectieve betrokkenheid bij de organisatie en zijn meer geneigd om bij de organisatie te willen blijven.

Webp.net compress image 30 2

Contrast 4
Individueel leren versus teamontwikkeling

Teamleiders kunnen inzetten op het zetten van teamdoelen, op het meten van teamprocessen, en op het stimuleren van teamleergedrag en teamontwikkeling. Vooral dat laatste lijkt onontbeerlijk te zijn in een vernieuwde aanpak van performance management:

leren en ontwikkelen zijn anno 2022 niet enkel van cruciaal belang voor de individuele medewerker, ook voor het team is dit een absolute meerwaarde.

Hoewel het belang van het team binnen performance management door veel onderzoekers beschreven wordt, is er anno 2022 nog niet veel onderzoek gepleegd naar dit element binnen performance management. Tine Van Thielen (UGent, nu Federale Politie België) verdedigde in 2019 succesvol haar doctoraat rond performance management en teams bij de politie. Teams (en een goede werking binnen het team) zijn belangrijk in de context van de politie. Niet alleen omdat teamleden elkaars veiligheid dienen te garanderen, we gaan er ook vanuit dat door een goede samenwerking in het team complexe (en soms onverwachte) gebeurtenissen beter aangepakt kunnen worden.
Er werd onderzoek gepleegd naar hoe performance management bijdraagt tot effectief welzijn en betere teamprestaties, zoals een efficiënte en effectieve interactie tussen teamgenoten, en onder welke voorwaarden een systeem van performance management bijdraagt tot hulpgedrag in politieteams.

Contrast 5
Evaluatie van leden versus evaluatie van het team

De consistentie van performance management is in het onderzoek naar voren geschoven als een antecedent van welzijn en teamprestaties: dezelfde gewenste houdingen, waarden, prestaties en gedrag worden gepland, tussentijds besproken en geëvalueerd in een typisch consistent performance management systeem. Dat genereert een positief effect op het welzijn van medewerkers en het hulpgedrag in teams.

Het effect op welzijn wordt (deels) verklaard door een grotere tevredenheid over het gehanteerde performance management systeem. Een duidelijk, helder en relevant performance management draagt bij tot een betere onderlinge interactie tussen medewerkers, tot meer hulpgedrag en tot betere teamprestaties binnen de politie. Een betere interactie tussen teamgenoten komt onder andere door een hoger verantwoordelijkheidsgevoel bij de medewerker voor de teamdoelstellingen.

Performance management fungeert op die manier als een communicatie-instrument.

Ook teamverwachtingen worden geëxpliciteerd via performance management: performance management systemen communiceren wat er van de medewerker én van het team in de organisatie wordt verwacht, alsook welke gedragingen gewaardeerd worden. Duidelijk was dat constructieve feedback een positief effect heeft op teamprestaties.

Het zou ook aanbevelingswaardig zijn om als leidinggevende – binnen de context van performance management – inhoudelijk in te gaan op hoe de individuele medewerker functioneert in het team. Medewerkers zijn hierdoor meer geneigd om samen te werken (in tegenstelling tot een eenzijdige focus op individueel functioneren). Eén van de evaluatiecriteria van prestaties van individuele teamleden kan zijn: de mate van interpersoonlijke impact, ofwel de mate waarin de individuele medewerkers de samenwerking en goede sfeer bevorderen.

Webp.net compress image 31

Contrast 6
Dominant aanwezig versus ruimte voor het team

Telkens komen we terug op de rol van de leidinggevende. Dat hoeft niet te verwonderen, aangezien je als HR wel een mooi beleid kan uitwerken, maar het uiteindelijk afhangt van de kunst waarmee de leidinggevende het toepast. Deze kunde gaat niet enkel om groeien als leider in het toepassen van het performance management systeem an sich. Belangrijk zal verder zijn hoe je je als leidinggevende in het algemeen opstelt. Hoeveel ruimte geef je aan het team? Ben je dominant en overaanwezig in het teamgebeuren? Of laat je ruimte en creëer je psychologische veiligheid, waarbinnen mensen connectie kunnen aangaan met teamleden, kunnen interageren over gemeenschappelijke doelen, en kunnen doorzetten bij het implementeren van nieuwe ideeën?

Bij psychologische veiligheid gaat het er niet om dat iedereen altijd aardig tegen elkaar is. Het gaat over openhartigheid en weinig angst. In een veilige omgeving voelen we ons aangemoedigd en beloond voor het delen van onze ideeën, zorgen en zelfs meningsverschillen. Het is een cultuur waarin mensen het de moeite waard vinden om te spreken en de moeilijke gesprekken te voeren die ons vooruit kunnen helpen.

Om deze cultuur te kunnen bereiken, moet je als leidinggevende veel ruimte geven aan je team. Ondanks het feit dat je als leidinggevende op je eentje het succes van een organisatie niet kan maken of kraken, heb je dus wel een onmiskenbare impact, in de positieve of negatieve zin. Je bepaalt voor een groot stuk de condities voor een veilige teamomgeving waarin mensen uitdaging, energie en steun kunnen putten uit de samenwerking.

But it takes a leader and a team to tango, ook de teamleden dienen leiderschap op te nemen opdat de uitkomst van het team op het vlak van welzijn en prestaties hoger is dan de som van de individuele teamleden.

Contrast 7
Macht versus afhankelijkheid van het team

We eindigen met een quote van Nelson Mandela: “It is better to lead from behind and to put others in front, especially when you celebrate victory when nice things occur. You take the front line when there is danger.”

Door nederig te zijn, kan je als leider inzien dat je afhankelijk bent van het team, en maak je plaats voor teamleden die verantwoordelijkheid opnemen en een goed werkend team vormen. Teamleden voelen zich gezien als mens en dat is een goede voedingsboden waarbinnen mensen zich betrokken kunnen voelen in het team en bij de organisatie.

Webp.net compress image 32

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Ook interessant

LEES MEER