Employee Engagement: Moeder waarom werken wij?

Ons land scoort niet bepaald goed in vergelijking met heel wat andere Europese landen, als we het hebben over werkzaamheidsgraad. Amper 70% van de Belgen binnen de beroepsactieve leeftijdsgroep (20-65 jaar) is ook effectief aan de slag. Om evidente begrotingsredenen probeert de federale overheid al geruime tijd om die 30% inactieven opnieuw naar de arbeidsmarkt te leiden: onze sociale zekerheid zal zichzelf niet betalen. Een complex probleem dat bovendien nog meer zou moeten zijn dan een boekhoudkundige oefening.

Eerst en vooral is de groep inactieven erg divers. Het gaat van studenten die niet contractueel of helemaal niet bijklussen, werkzoekenden en bijna 500.000 langdurig zieken, tot mensen die vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten (al dan niet onder lichte dwang of met een “gouden handdruk” van de werkgever). De overheid moet dus op zoek naar een antwoord op een vraagstuk met heel wat variabelen.

Dat we daarbovenop nog een structureel gespannen arbeidsmarkt beleven, waarin het aantal kandidaten per vacature al geruime tijd daalt, is ronduit zorgwekkend, en maakt het probleem nog complexer. Het betekent namelijk dat werkgevers die inactieve werknemers ook effectief missen op de markt: ze hebben elk talent dat beschikbaar is nodig om te groeien, ongeacht in welk statuut, of het nu reguliere werknemers zijn met een vast of tijdelijk contract, of flexibele interimkrachten en freelancers. Naast het vervangen van de babyboomgeneratie, leidt ook de groei in een aantal sectoren tot het ontstaan van nieuwe jobs, zeker nu de pandemie langzaamaan achter ons komt te liggen.

Moeder waarom werken wij?


Nieuwe technologie en digitalisering veroorzaken geen vermindering van het aantal jobs, maar wel een shift in de kwalificaties die nodig zijn om deze jobs uit te oefenen: Robots en technologie kunnen nu eenmaal (nog) niet alle taken van ons overnemen. De uitdaging bestaat er uit om jobs werkbaar én aantrekkelijk te maken, en op die manier gemotiveerde kandidaten aan te trekken en hen ook gemotiveerd te houden.

Werken moet voor iedereen aantrekkelijker zijn dan werkloos zijn, en dan moeten we af van de idee dat een job louter een transactie is. Zolang we werk blijven zien als een soort ruilhandel van beschikbaarheid onder de vorm van werktijd tegen geld, zal de werkmotivatie en zingeving laag blijven.

Duurzame en werkbare jobs vertrekken vanuit de overtuiging dat werken meer moet zijn dan enkel een financiële aangelegenheid.

Een job is tenslotte ook deel van je identiteit (denk maar hoe vaak dat aspect ter sprake komt als je jezelf voorstelt). Mensen moeten ook zingeving en betrokkenheid voelen bij het uitoefenen van hun job.

Wie z’n job enkel als een soort transactie ziet, is minder gemotiveerd, neemt minder initiatief, is minder flexibel en meldt zich ook sneller en frequenter ziek. Simpelweg meer loon uitbetalen lost dat probleem ook niet op: dan geef je wel tijdelijk een prikkel, maar leidt niet tot de meer “kwalitatieve motivatie”. Door medewerkers te betrekken bij operationele beslissingen, kunnen werkgevers de verbondenheid van hun medewerkers met de organisatie verhogen. Door iedereen daarnaast ook inzicht te geven in het belang van hun rol binnen de organisatie, zullen werknemers zich ook meer verbonden en mee verantwoordelijk voelen voor de resultaten van het bedrijf. Enkel op die manier wordt een job meer dan zich gedurende een bepaalde tijd ter beschikking te stellen onder vorm van werktijd in ruil voor geld. Steeds meer organisaties laten hun werknemers contractueel vrij om op eender welke locatie te werken.

Is het ogenblik stilaan niet aangebroken om werknemers ook meer vrijheid te verlenen op vlak van de organisatie van hun werktijd?

Als het even minder goed kan luisteren naar de expertise van je werknemers en samen met hen op zoek gaan naar oplossingen ten slotte ook bijdragen tot het verhogen van zinvolheid. Nog te veel organisaties steunen op zogenaamd “input management”: een dominante leiderschapsstijl waarbij het management niet alleen éénzijdig het probleem definieert, maar er meteen ook de – liefst meetbare – oplossingen zonder inspraak van de medewerkers bij betonneert in allerlei objectieven en KPI’s.

Goed leiderschap voor langere loopbanen


Betrokken werknemers die fier zijn op de job die ze uitoefenen, zijn meer gemotiveerd. Mensen verdienen het om erkend te worden in hun talenten en competenties. Autonomie geven aan betrokken en competente werknemers is de sleutel om “langer kunnen en willen” werken mogelijk te maken. Werknemers die geen autonomie krijgen, zich nauwelijks betrokken voelen bij de organisatie en niet erkend worden in hun competenties, zijn geneigd om de arbeidsmarkt vroegtijdig te verlaten, ook al verkeren ze nog in goede gezondheid.
De directe leidinggevende speelt hier dus een cruciale rol, zeker in een maatschappij waarin steeds meer vanop afstand gewerkt wordt, en teams steeds meer multidisciplinaire en multiculturele experten tellen.

Leidinggevenden moeten op zoek naar een nieuw evenwicht tussen “vasthouden en loslaten”. Vergeet niet dat vrijwillig personeelsverloop in de meeste gevallen te maken met de relatie tussen de werknemer en zijn of haar directe chef.

In plaats van obsessief op zoek gaan naar manieren om werkgeluk en werktevredenheid hoog te houden door een loonsverhoging te geven, kunnen leidinggevenden beter zoeken naar manieren om hun medewerkers te tonen dat ze deel uitmaken van een team, dat het werk dat ze leveren zinvol is en dat ze een toegevoegde waarde leveren. En daar hebben we in Vlaanderen nog een hele weg voor af te leggen: één op drie Vlamingen ervaart zijn of haar job momenteel niet als zinvol, en daar gaan hogere lonen in de op lange termijn weinig verandering in brengen.

Frank Vander Sijpe – Director HR Trends & insights Securex

>> Bekijk ook zeker de podcast met Frank: Quo vadis HR?

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Ook interessant

LEES MEER