De cultuurlaag die je niet ziet, maar wel voelt

Wat de keynote van Erin Meyer ons bijbracht over samenwerken voorbij de blinde vlek

Je werkt samen met collega’s uit verschillende landen. De taal is dezelfde, de doelen zijn helder, het vertrouwen is er. En toch merk je dat iets niet helemaal klopt. Iemand geeft feedback die harder binnenkomt dan verwacht. Een ander zegt ja maar handelt er niet naar. Een voorstel blijft onbeantwoord zonder duidelijke reden. Je zoekt de verklaring bij de persoon: karakter, motivatie, een minder goede dag,… Maar misschien ligt de oorzaak ergens anders. Op een plek waar je niet meteen kijkt.

Op 21 mei was Erin Meyer te gast op Unmask Your Talent. Meyer is professor aan INSEAD, auteur van de bestseller The Culture Map, en een van de meest invloedrijke denkers over hoe cultuur de manier waarop we samenwerken en leiding geven vormgeeft. In haar keynote legde ze iets bloot dat herkenbaar is voor iedereen die in diverse teams werkt, maar dat zelden expliciet wordt gemaakt: de culturele laag die onder ons dagelijks gedrag zit, ook – en misschien wel vooral – wanneer we denken dat die er niet is.

Wat er veranderd is aan internationale samenwerking

Internationale samenwerking zag er twintig jaar geleden heel anders uit. Wie met andere culturen werkte, was meestal ook iemand die erin had geleefd. Expats die jaren in het buitenland woonden, teams die fysiek bij elkaar zaten in een ander land. Die onderdompeling leverde iets op dat moeilijk te vervangen is: het vermogen om te onderscheiden wat cultureel bepaald is en wat bij een individu hoort. Als je langere tijd in een andere cultuur hebt gewerkt, leer je de patronen herkennen. En daardoor herken je ook wanneer iemand van dat patroon afwijkt, wanneer gedrag iets zegt over die ene persoon, en niet over een hele cultuur.

Vandaag werken we in hybride en remote teams waarin culturele diversiteit de norm is, zonder dat daar diezelfde onderdompeling bij hoort. We zien elkaar via schermen, delen dezelfde digitale werkruimte, en spreken vaak dezelfde taal. De context die je nodig hebt om culturele dynamieken te lezen, is grotendeels weggevallen. En dat maakt het niet eenvoudiger, maar juist ingewikkelder. Niet omdat de verschillen groter zijn geworden, maar omdat ze minder zichtbaar zijn.

Een interessante vraag uit het publiek ging over de impact van AI en social media op die culturele patronen. Vormen digitale omgevingen nieuwe culturele codes? Verschuiven de schalen bij een generatie die is opgegroeid met algoritmes en beeldschermen? Meyer gaf aan dat haar onderzoek daar voorlopig geen antwoord op biedt: het is nog niet afgenomen bij Gen Z. Maar de vraag zelf is veelzeggend: ze laat zien dat de culturele laag niet stilstaat, en dat we alert moeten blijven op hoe technologie en generatieverschillen die laag verder hertekenen.

Culturele dissonantie

Een van de meest treffende begrippen uit Meyers keynote was culturele dissonantie. Het klinkt abstract, maar het beschrijft iets heel herkenbaars. Culturele dissonantie ontstaat niet waar de verschillen groot en duidelijk zijn. Ze ontstaat waar mensen op elkaar lijken. Waar dezelfde taal wordt gesproken, waar de werkcontext vertrouwd aanvoelt, en waar iedereen er vanzelf van uitgaat dat de verwachtingen hetzelfde zijn. In dat soort omgevingen stopt onze alertheid. We denken dat we elkaar begrijpen, en dus stellen we minder vragen. Wanneer iemand zich dan anders gedraagt dan verwacht, zoeken we de verklaring bij de persoon. Iemand is onbeleefd. Iemand is vaag. Iemand is niet betrokken. Terwijl het gedrag eigenlijk voortkomt uit een andere manier van communiceren, feedback geven of beslissingen nemen. De grootste cultuurfout, volgens Meyer, is niet dat we culturele verschillen verkeerd inschatten. Het is dat we ervan uitgaan dat ze er niet meer zijn.

Waarom positie altijd relatief is

Het model dat Meyer heeft ontwikkeld – de Culture Map – brengt acht dimensies in kaart waarop culturen van elkaar verschillen: van communicatiestijl en de manier waarop negatieve feedback wordt gegeven tot leiderschapsverwachtingen, besluitvorming en hoe vertrouwen wordt opgebouwd.

Wat in de keynote bijzonder helder werd, is dat geen enkel land vaststaat op die schalen. Positie is altijd relatief. Nederlanders zijn heel direct in vergelijking met Japanse collega’s, maar voelen zich genuanceerd en voorzichtig naast Israëlische gesprekspartners. Waar je staat, hangt af van wie er naast je staat. En in een divers team verandert die dynamiek met elke nieuwe collega die aanschuift.

Meyer ging in het bijzonder in op twee dimensies die in vrijwel elke werkomgeving spelen. De eerste is communicatie: in een low-context cultuur is de boodschap expliciet – wat je zegt, is wat je bedoelt. In een high-context cultuur zit er betekenis in wat niet gezegd wordt, in toon, in wat je tussen de regels kunt lezen. De tweede is feedback: in sommige culturen is directe negatieve feedback een vorm van respect, een teken dat je de ander serieus neemt. In andere culturen wordt diezelfde directheid ervaren als een aanval op de relatie. Wanneer die twee stijlen samenkomen in één team zonder dat het verschil wordt benoemd, beoordeel je niet elkaars werk, maar elkaars manier van communiceren. En dat is een wezenlijk ander gesprek.

Authentic flexibility: schakelen zonder jezelf te verliezen

Het antwoord op die complexiteit is volgens Meyer niet om culturele verschillen weg te organiseren of om iedereen in één bedrijfscultuur te gieten. Het antwoord is wat zij authentic flexibility noemt: het vermogen om je stijl bewust aan te passen aan de culturele context waarin je opereert, zonder jezelf te verliezen.

Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Authentic flexibility vraagt dat je eerst begrijpt waar je zelf staat op die culturele schalen, en vervolgens leert herkennen waar de ander staat. Niet om jezelf te verbuigen, maar om bewuste keuzes te maken in hoe je communiceert, feedback geeft en samenwerkt. Het verschil met “aanpassen” in de klassieke zin is dat het geen camouflage is. Het is een vaardigheid: je vergroot je repertoire zonder je kern los te laten.

Dat maakt culturele intelligentie ook iets dat je kunt ontwikkelen. Het is geen eigenschap die je hebt of niet hebt. Het is een combinatie van bewustzijn, bereidheid en oefening én het begint bij de erkenning dat je eigen manier van werken niet de enige logische is.

Wat dit betekent voor hoe we talent beoordelen, begeleiden en ontwikkelen

Het inzicht van Meyer reikt verder dan interculturele communicatie alleen. Het raakt aan iets fundamenteels in hoe we naar talent kijken.
Als culturele patronen onzichtbaar meespelen in hoe iemand communiceert, leiding geeft of feedback ontvangt, dan spelen ze ook mee in hoe wij dat gedrag interpreteren. In een assessment kan een cultureel bepaalde communicatiestijl worden gelezen als een gebrek aan daadkracht of als ongepaste directheid, terwijl het gedrag vanuit de culturele context van de persoon volkomen logisch is. In een teamcontext worden misverstanden toegeschreven aan persoonlijkheden in plaats van aan onuitgesproken culturele verwachtingen. En in organisaties die internationaliseren, fuseren of herstructureren, wordt frictie al snel gelabeld als weerstand of mismatch, terwijl het eigenlijk gaat om onbegrepen verwachtingen.

Bij Ascento benaderen we samenwerking en talent altijd in context. We brengen patronen in kaart (we scan), maken verwachtingen expliciet (we design) en bouwen vaardigheden en routines op (we coach), zodat die onzichtbare cultuurlaag bespreekbaar wordt. Dat doen we op individueel niveau, op teamniveau, en in het kader van leiderschapstrajecten. Het stimuleren van een open feedbackcultuur is daarbij een rode draad: pas wanneer verwachtingen expliciet worden, ontstaat er ruimte om samen te groeien.

Concreet vertaalt zich dat bijvoorbeeld in onze assessment centers en development centers, waar we bewust werken met een expliciete check op interpretatiebias, zowel bij onze eigen assessoren als aan klantzijde. Want als culturele patronen meespelen in gedrag, spelen ze ook mee in hoe dat gedrag beoordeeld wordt. Die dubbele lens – kijken naar het talent én naar de bril waardoor je kijkt – is essentieel om tot eerlijke, genuanceerde inschattingen te komen.

Kijken voorbij het vanzelfsprekende

Erin Meyer liet ons niet achter met een checklist of een stappenplan. Ze liet ons achter met een manier van kijken. Een lens die je meeneemt naar je volgende teamoverleg, je volgende feedbackgesprek, het volgende moment waarop je een conclusie trekt over iemands gedrag.

Niet door elk verschil te benoemen. Wel door jezelf af te vragen: zie ik wat hier werkelijk speelt? Of kijk ik door mijn eigen culturele bril zonder dat ik het doorheb?