Quiet quitting, de stille ’terugtrekking’ van werknemers die zich mentaal loskoppelen van hun werk, kennen we al. Het gaat over een minimale inzet: je doet je job, maar niet meer dan het strikt noodzakelijke. Een fenomeen dat voortkomt uit een slechte werk-privébalans of een gebrek aan betrokkenheid of erkenning. Maar er is ook een andere kant van dit verhaal dat (opnieuw) opduikt: quiet firing. Dat is een strategie waarbij werkgevers subtiel hun werknemers richting uitgang duwen door hen te negeren of te laten aanmodderen zonder enige steun of ontwikkelingskansen.
Waarom zo stiekem?
Quiet firing is een strategie die erop gericht is om werknemers subtiel richting uitgang te duwen zonder ze officieel te ontslaan. Het doel? Medewerkers ‘vrijwillig’ laten vertrekken, zodat bedrijven ontslagvergoedingen en juridische gevolgen kunnen vermijden. In plaats van harde maatregelen, gebruiken werkgevers subtiele hints en minder zichtbare aanpassingen om de werksfeer zodanig te veranderen dat sommige werknemers het vanzelf wel opgeven.
Het fenomeen komt (opnieuw) in de kijker door de recente return to work richtlijnen van grote Amerikaanse bedrijven zoals Amazon, Meta, Starbucks en Tesla die hun medewerkers massaal terug naar kantoor halen – volgens sommigen met de impliciete boodschap dat wie niet komt, misschien beter vertrekt. Voor bedrijven die te maken hebben met stijgende personeelskosten en kansen zien in AI en verdere automatisering, lijkt quiet firing een te overwegen strategie om op een ‘natuurlijke’ manier in te krimpen.
Quiet firing werkt ook vaak heel subtiel: managers geven geen coaching meer of bieden nauwelijks ontwikkelingsmogelijkheden. Zonder iets te zeggen, creëren ze een werkomgeving waar medewerkers zich onzichtbaar en ongewenst voelen. Voor sommigen is dat genoeg reden om zelf te vertrekken, wat werkgevers een dure ontslagprocedure bespaart. Het resultaat? Een besparing op personeel zonder de kosten en verplichtingen van een formeel ontslag.
Zet in op mensen, niet op manipulatie
Quiet firing is eigenlijk een oud concept in een nieuw jasje, dat met de opkomst van technologie en automatisering opnieuw op de voorgrond treedt. Hoewel de situatie in de VS anders is dan bij ons (en de oproep om voltijds terug te keren naar kantoor voorlopig uitblijft), kunnen we er niet omheen dat organisaties én werknemers zich zullen moeten aanpassen.
Voor werkgevers betekent dit: strategisch nadenken over het future-proof maken van je team. En werknemers? Die moeten alert blijven en openstaan voor nieuwe kennis en skills.
In plaats van medewerkers stilletjes de deur uit te werken, kunnen bedrijven beter investeren in bijscholing en mensen klaarstomen voor techgedreven functies.
Een future-proof organisatie investeert niet alleen in technologie, maar vooral in de mensen die ermee werken.
Maar werkgevers vragen zich af of investeren in opleiding wel rendeert en werknemers zien het doorgaans als een extra last.
Hier zijn alvast 3 tips om ‘leren’ effectief in de organisatie te verankeren en een aantal ‘ja maars’ van beide partijen te weerleggen.
“Bijscholing is een kost zonder garantie dat mensen blijven.”
Maak bijscholing aantrekkelijk door het te koppelen aan concrete loopbaanpaden binnen het bedrijf. Bied werknemers niet zomaar opleidingen aan, maar stel een traject op met specifieke groei-opportuniteiten en loonperspectieven. Dit maakt het niet alleen aantrekkelijker voor werknemers, maar zorgt er ook voor dat de investering van de werkgever zich terugbetaalt doordat werknemers langer in het bedrijf willen blijven.
“Ik heb al genoeg aan mijn hoofd, opleiding komt er nog eens bovenop.”
Maak bijscholing een geïntegreerd onderdeel van het werk en voorkom dat het als ‘extra’ voelt. Zorg dat werknemers ruimte krijgen om zich te ontwikkelen tijdens de werkuren, zonder dat het inhalen van werk hun werk-privébalans verstoort. Biedt ook flexibele opties aan, zoals hybride of zelfstudie modules, zodat werknemers hun eigen tempo en ritme kunnen bepalen.
“We bieden bijscholing aan, maar medewerkers tonen te weinig interesse.”
Zien medewerkers bijscholing als een ad-hocmaatregel, dan voelt het vaak als een verplicht nummertje. Creëer een cultuur van continu leren waarin groei en ontwikkeling altijd worden aangemoedigd. Dit kan bijvoorbeeld door regelmatig korte inspiratiesessies, lunch-and-learns of interne kennisdeling via mentorprogramma’s.
Conclusie: Hype of houdbaar?
Quiet firing mag misschien snel en goedkoop lijken, maar de lange termijn vertelt een ander verhaal. Door een gebrek aan openheid en steun ontstaat al gauw een sfeer van wantrouwen en onzekerheid en dat schrikt talent af. En in een tijd waarin geëngageerde medewerkers schaars zijn, is dat het laatste wat je als organisatie wilt.
Quiet Firing is dan misschien wel een hype, maar we moeten wel alert blijven voor de onderliggende redenen en mogelijke gevolgen ervan. Ook Belgische bedrijven kunnen lessen trekken uit deze trend: investeren in technologie én in mensen kan (moet) hand in hand gaan. Door te investeren in bijscholing, transparantie en een werkomgeving waarin mensen echt willen blijven en groeien, bouw je pas echt een future-proof organisatie.
