Traditioneel prestatiemanagement – dat puur bestaat uit jaarlijkse evaluatiegesprekken en een sterke focus op resultaten – schiet vaak tekort. In haar doctoraatsonderzoek ging dr. Isabeau Van Strydonck op zoek naar een alternatief: een benadering van prestatiemanagement die inzet op groei, welzijn en motivatie. Wat werkt écht?
Wat was de aanleiding om kritisch naar traditioneel prestatiemanagement te kijken en een meer ontwikkelingsgerichte benadering centraal te stellen?
Dr. Isabeau Van Strydonck: ‘In de praktijk zien we dat klassieke vormen van prestatiemanagement vaak meer kwaad dan goed doen. Denk bijvoorbeeld aan organisaties waar prestatiemanagement gelijkgesteld wordt aan jaarlijkse evaluatiegesprekken, die voor velen vooral stress en frustratie opleveren. Medewerkers ervaren zo’n moment dan als losstaand van hun dagelijkse werk, te sterk gericht op resultaten, en zonder ruimte voor hun welzijn of groei. Dat is zonde, want prestatiemanagement zou net moeten bijdragen aan motivatie en ontwikkeling. Gelukkig groeit het besef dat het anders moet: met meer aandacht voor frequente feedback, groeikansen en mentaal welzijn. Maar de omslag blijkt in de praktijk lastig. Zo bleek uit een Gallup-studie dat amper twee procent van de HR-directeurs bij Fortune 500-bedrijven hun eigen prestatiemanagementsysteem motiverend vond. Dat was voor mij een belangrijke reden om in mijn doctoraat te onderzoeken wat maakt dat ontwikkelingsgericht prestatiemanagement kan werken. Ik heb me daarbij vooral gericht op twee vragen: welke ontwikkelingsgerichte praktijken maken echt het verschil voor welzijn en prestaties, en welke rol speelt de leidinggevende daarin?’
Wat zijn volgens jouw onderzoek de meest impactvolle praktijken van ontwikkelingsgericht prestatiemanagement?
‘Wat telkens opnieuw naar voren kwam, is het belang van het stellen van ontwikkelingsgerichte prestatiedoelen die medewerkers de kans geven om nieuwe kennis en vaardigheden op het werk te verwerven. Wanneer leidinggevenden samen met medewerkers kijken naar wat zij graag willen bijleren en daar concrete taken of projecten aan koppelen, ontstaat er veel meer betrokkenheid. Denk aan een HR-medewerker die nu vooral rekruteert, maar haar commerciële vaardigheden wil versterken en daarom de kans krijgt om mee te gaan naar klantgesprekken. Zulke doelen zorgen niet alleen voor meer werkplezier en betrokkenheid, maar stimuleren ook innovatief gedrag: mensen gaan zelf op zoek naar manieren om hun werk slimmer aan te pakken. Alleen doelen stellen is natuurlijk niet genoeg. Feedback blijkt essentieel om die doelen ook echt tot leven te brengen. Wanneer medewerkers merken dat hun leidinggevende betrokken blijft en richting geeft aan de hand van concrete tips en suggesties, voelen ze zich gesteund en raken ze gemotiveerder. Zonder die feedback voelen mensen zich al snel aan hun lot overgelaten. Wat me daarnaast opviel, is de kracht van sterktegebaseerde feedback. Dat is een relatief nieuwe benadering waarbij je focust op wat iemand goed doet en hoe hij of zij die sterktes vaker kan inzetten op het werk. Dat levert niet alleen meer energie op, het helpt medewerkers ook om hun werk zelf actiever vorm te geven. Vooral mensen met een lager zelfvertrouwen hebben daar opvallend veel aan. Zij beseffen vaak niet goed waar hun kracht ligt, en zo’n gesprek kan hen net dat duwtje geven dat ze nodig hebben.’
Leidinggevenden hebben vaak hun eigen feedbackstijl. Welke rol speelt dit?
‘In mijn onderzoek ben ik dieper ingegaan op de doeloriëntatie van leidinggevenden: welk soort doelen stellen zijn zichzelf? We zien twee belangrijke types. Enerzijds zijn er leidinggevenden met een leeroriëntatie. Zij willen zichzelf ontwikkelen, staan open voor nieuwe ervaringen en zijn intrinsiek gemotiveerd om te groeien. Anderzijds heb je leidinggevenden met een prestatieoriëntatie, die vooral gericht zijn op beter presteren dan anderen en een sterke indruk willen maken. Leidinggevenden met een sterke leeroriëntatie bleken vaker aandacht te hebben voor de ontwikkeling van hun medewerkers. Ze stelden vaker ontwikkelingsgerichte prestatiedoelen, en dat vertaalde zich in betere prestaties en meer welzijn bij die medewerkers. Bij leidinggevenden met een uitgesproken prestatieoriëntatie zagen we dat ze vaker vergelijkende feedback gaven – dus medewerkers expliciet met elkaar vergeleken. Dat werkte in de praktijk vaak contraproductief. Hoewel leidinggevenden met een sterkte prestatieoriëntatie de intentie hebben om prestaties te verbeteren, leidde hun manier van feedback geven bij medewerkers tot meer stress, emotionele uitputting en zelfs vermijdingsgedrag, zoals langere pauzes nemen of minder werkinspanningen leveren. Ze willen hun team beter laten presteren, maar de manier waarop ze dat aanpakken werkt vaak averechts.’
Wat maakt die vergelijkende feedback precies zo schadelijk?
‘Volgens de feedback intervention theory leidt vergelijkende feedback, of die nu positief of negatief is, de aandacht af van de taak. De vergelijkende feedback wordt ervaren als een bedreiging voor het zelfbeeld. Medewerkers gaan dan focussen op de mogelijk negatieve gevolgen van deze vergelijking voor hun sociale status, carrière of relatie met anderen. Maak ik nog kans op mijn promotie? Hoe ziet mijn leidinggevende mij nu? Hoe kijken mijn collega’s naar mij? Die zelfgerichte focus ondermijnt het zelfvertrouwen, verhoogt onzekerheid en leidt op termijn tot uitputting. Negatieve vergelijkingen maken mensen angstig over hun zelfwaarde of negatieve gevolgen voor hun carrière, terwijl positieve vergelijkingen juist prestatiedruk creëren: medewerkers willen hun status behouden, durven minder fouten te maken of ervaren soms zelfs spanning in het team, bijvoorbeeld omdat collega’s hen gaan benijden. In beide gevallen gaat het ten koste van een veilige, lerende werkcultuur.’
Wat betekent dat concreet voor HR? Moeten alle leidinggevenden een leergerichte mindset ontwikkelen?
‘Niet noodzakelijk: ook prestatiegerichte leidinggevenden kunnen waardevolle bijdragen leveren, zeker als ze zich bewust zijn van hun valkuilen. Wat wél belangrijk is, is dat HR inzicht krijgt in de doeloriëntatie van leidinggevenden. Is die eerder leer- of prestatiegericht? Niet om alleen nog profielen met een leeroriëntatie te selecteren, maar om leidinggevenden gericht te kunnen ondersteunen. Als een leidinggevende bijvoorbeeld sterk prestatiegericht is, kan het helpen om hem of haar te trainen in het geven van constructieve, niet-vergelijkende feedback. Iemand met een lagere leeroriëntatie kun je stimuleren om meer aandacht te hebben voor de ontwikkelingsgerichte prestatiedoelen van medewerkers. HR kan dat soort profielen in kaart brengen tijdens ontwikkelgesprekken, assessments of leiderschapstrajecten, en daarop inspelen met coaching of begeleiding.
Hoe kunnen leidinggevenden vandaag al beginnen met het creëren van een meer ontwikkelingsgerichte feedbackcultuur?
‘Het mooie is: het hoeft helemaal niet groots of complex te zijn. Het begint met kleine acties, zoals een spontaan gesprekje aan de koffiemachine, even vragen hoe het gaat of laten weten dat je bereikbaar bent. Medewerkers durven niet altijd zelf om feedback te vragen, maar als jij als leidinggevende af en toe informeel contact zoekt, wek je vertrouwen en krijg je meer voeling met wat er leeft. Zo kan je korter op de bal spelen, en concrete tips en suggesties formuleren die de medewerker op dat moment vooruit helpen. Als feedback alleen in een formeel jaargesprek gebeurt, voelt het vaak als een verplicht nummertje dat losstaat van het dagelijks werk. Door vaker kleine gesprekjes te voeren, wordt feedback iets normaals – en vooral iets nuttigs. Vraag expliciet aan een medewerker wat die graag wil leren, en probeer hier bepaalde taken of projecten op het werk aan te koppelen. Leren betekent ook dat er soms fouten gemaakt worden. Deel als leidinggevende daarom ook zelf eens een moment waarop jij iets lastig vond of een fout maakte. Door deze zaken te delen, toon je dat tegenslagen zich kunnen voordoen en dat dit ook kansen zijn om uit te leren. Durf ook zelf feedback te vragen aan je team. Zo toon je dat het krijgen en geven van feedback iets normaals is en zullen medewerkers ook sneller geneigd zijn dit bij jou te doen. Dat maakt het gesprek gelijkwaardiger en nodigt uit tot samen groeien.’
