fbpx

Waarom change snel kon scoren in de werkzetel van de Rode Duivels…

  • Change Management
  • >
  • Waarom change snel kon scoren in de werkzetel van de Rode Duivels…

Hoe ziet het nieuwe werken eruit in een complexe organisatie zoals de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB)? En welke rol speelt hun nieuwe werkplek na de verhuizing naar Tubize daarin? Met die vragen trokken we naar HR Director Sylvie Marissal: change in de ‘werkzetel’ van de Rode Duivels, hoe gaat dat?

In mei 2020, in volle coronatijd, trok Sylvie Marissal als HR Director naar de Koninklijke Belgische Voetbalbond (KBVB), de organisatie die de nationale voetbalcompetities in goede banen leidt en die instaat voor de Rode Duivels, de Red Flames en alle andere nationale voetbalploegen. Ze bracht haar internationale ervaring mee, onder meer van bij Randstad, ING, Delhaize en Electrabel/Engie, waar ze net een groot change project had afgerond. Van de ene change naar de andere dus, want bij de Voetbalbond stond wel een en ander te veranderen.

“De pandemie was dé opportuniteit om de HR prioriteiten in kaart te brengen én change hands-on aan te pakken”, schetst Sylvie Marissal. “Van een uitgebreid HRM was er op dat moment nog niet echt sprake, hoewel Ann De Bisschop en Axelle Golinvaux al een aantal geslaagde initiatieven op de rails hadden gezet. Ik heb van de eerste 3 maanden gebruik gemaakt om de organisatie, de cultuur, de structuur en de mensen te leren kennen door heel veel te luisteren. Uit al die gesprekken kwamen verschillende verbeterpunten naar voren, waarmee we meteen aan de slag zijn gegaan. We zijn met andere woorden heel hands-on in de change gestapt en konden heel snel tal van projecten opstarten.”

Eén van de eerste projecten was het opzetten van een functieclassificatie en het uitwerken van een loonbeleid.

“Dit is een vlakke organisatie”, zo begint Sylvie Marissal de toelichting. “Maar mensen hebben sowieso nood aan duidelijkheid: wat wordt van mij verwacht? Hoe verhoudt ieders rol zich ten aanzien van andere rollen qua invulling en qua verloning? Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?”

Daarnaast wordt er werk gemaakt van een transparant opleidingsbeleid: “We hebben geïnvesteerd in een e-learningplatform, een Netflix van opleidingen, waarbij medewerkers in samenspraak met hun leidinggevende zelf kunnen kiezen welke opleidingen ze volgen. Wij vragen enkel dat iedere medewerker minstens één opleiding volgt die rechtstreeks gelinkt is met onze waarden. Uit een employee experience enquête bleek dan weer dat mensen niet altijd feedback durven geven, vanuit een respect voor de hiërarchie. Respect hoeft natuurlijk niet te betekenen dat je geen feedback mag geven.”

Ondertussen liep ook het hybride model van stapel: “In plaats van alles in regels te willen vastleggen op organisatieniveau, geven we veel verantwoordelijkheid op teamniveau. Het arbeidsreglement was overigens ook aan een update toe en hebben we samen met de sociale partners de 21ste eeuw in geloodst. We hebben dus heel wat veranderingen doorgevoerd én heel wat policies geïntroduceerd. Die zijn belangrijk in het kader van transparantie, maar je houdt ze best wel zo eenvoudig mogelijk.

Maak alles duidelijk (leg uit waarom), hou het simpel (vermijd elke vorm van complexiteit) en zet in op empowerment. Ik heb uiteraard geen toverstaf, maar dit is volgens mij wel the magic formula om mensen mee te nemen in eender welk change traject.”

Waarom change snel kon scoren?

Naast the magic formula haalt Sylvie Marissal nog drie redenen aan die verklaren waarom ze op zo’n korte tijd op diverse werven tegelijkertijd change kon doorvoeren:

  1. “Het bedrijfsleven kan veel leren van de sport: hoe bouw je een high performing team? Hoe ga je om met tegenslagen? Hoe leer je om zaken in vraag te durven stellen? Maar omgekeerd kan sport ook veel leren van het bedrijfsleven, zeker als het gaat over processen en compliance. Het feit dat ik corporate ervaring meebracht, gaf vertrouwen.”
  2. “Ik kon rekenen op de onvoorwaardelijke steun van mijn collega’s binnen de directie en de raad van bestuur. Dat klinkt evident, maar is het in veel organisaties zeker niet.”
  3. “Ik kon voortbouwen op de expertise die er al was bij de medewerkers, en die versterken en bestendigen.”

Je kan het volledige interview lezen in het oktober nummer van #ZigZagHR – Bestel hier jouw exemplaar!

ZZ 20 oktober COVER
Share on facebook
Deel via Facebook
Share on twitter
Deel via Twitter
Share on linkedin
Deel via LinkedIn
Share on pocket
Opslaan in Pocket
Share on whatsapp
Deel via WhatsApp
Share on email
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief

Gerelateerde artikels.

HR Trends

Hoe divers is de arbeidsmarkt in België?

In een nieuwe studie liet Partena Professional zijn licht schijnen op de evolutie van het aantal buitenlandse arbeidskrachten in België sinds 2012. De impact van de Brexit en het coronavirus,

Employee Engagement

6 op 10 Belgen gelukkig met loon

6 op de 10 Belgen (59%) zijn gelukkig met hun huidig loon. Dat zijn er even veel als net voor de coronapandemie. Het onderwijspersoneel blijkt op dit moment het meest

© 2021 Alle rechten voorbehouden. Website gemaakt door Kreatix. In opdracht van LICEU BVBA

#ZigZagHR