Mik zowel op informeel als formeel loopbaanmanagement

Elke maand spreken we met een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Addie van Rooij, Vice President People Operations, L&D Services, M&A HR Services en Labor Relations bij Hewlett Packard Enterprise (HPE). Hij is verantwoordelijk voor HR Services voor 60.000 medewerkers in meer dan 70 landen. Hoe krijgt loopbaanmanagement vorm bij HPE en in welke mate brengt hij dat zelf in de praktijk bij zijn HR team?

Informeel loopbaanmanagement
De werknemer aan het stuur

“Er dienen zich altijd wel projecten of uitdagingen aan waarvoor werknemers zich vrijwillig kunnen aanmelden, zeker wanneer dat project mogelijkheden biedt om te netwerken en te laten zien wat ze nog in hun mars hebben”, zo steekt Addie van Rooij van wal wanneer hij duidelijk maakt dat loopbanen zeker niet alleen uitgestippeld worden door werkgevers.

“Werknemers kunnen ook zelf uitdagingen zoeken. In mijn team, bijvoorbeeld, is men doorgaans 40% van de tijd bezig met projecten die niet in de eigen functieomschrijving staan. HPE ondersteunt actief dat medewerkers in het hele bedrijf dat doen. Zo leren ze bij én nemen ze hun loopbaan in eigen handen.”

Hij klasseert het als informeel loopbaanmanagement: “Dat veronderstelt wel dat werknemers zelf op zoek gaan naar de sweet spot tussen wat het bedrijf nodig heeft vandaag en in de toekomst, en hoe ze daartoe kunnen bijdragen. Het zal alleen maar succesvol zijn als het voor alle medewerkers duidelijk is waar het bedrijf naartoe gaat, welke strategie het hanteert en welke skills daarvoor nodig zijn de komende drie tot vijf jaar.”

De drive om zich blijvend te ontwikkelen, is typerend voor bedrijven als HPE. “Maar niet alle medewerkers moeten even fanatiek zijn”, merkt hij op.

“Er zijn ook jobs die minder snel veranderen en die best gedaan worden door mensen die niet continu op zoek zijn om snel door te groeien. Zij zorgen voor de nodige stabiliteit in je organisatie.”

Formeel loopbaanmanagement
De werkgever zet de lijnen uit, HR tekent mee

“Elk bedrijf heeft een bestemming en een koers. Het legt vast welke economische en maatschappelijke bijdrage het wil leveren”, vertelt Addie van Rooij. “Eens dat helder is, kan je concretiseren welke skills daarvoor nodig zijn. Het management is daarbij niet deels verantwoordelijk, het moet ervoor zorgen dat die skills voorhanden zijn.”

Dat kan je op verschillende manieren verwezenlijken:

Je kan de skills inkopen op het moment dat je ze nodig hebt. “Maar weet dan dat je daar een hoge prijs zal voor moeten betalen, want dan speelt de wet van vraag en aanbod.”
Je kan inzetten op ontwikkeling met een uitgebreid opleidingsaanbod voor de eigen werknemers. “Maar weet dan dat je vaak te laat komt: het ontwikkelen van een opleidingspakket duurt doorgaans een half jaar, je hebt minstens drie maanden nodig om die opleiding uit te rollen en het duurt nog eens minstens drie maanden vooraleer werknemers die nieuws skills in de vingers hebben. En hoe vlug zijn die vaardigheden verouderd?”
Learning in The Flow of Work is een beter alternatief.

“Laat mensen de skills verwerven op de werkvloer via projecten mét een coach en mentor. Leiderschap speelt daarin een doorslaggevende rol.”

“In ons HR team gaan we voluit voor ontwikkeling volgens de 80/20-regel: in 80% van de gevallen zetten we in op ontwikkelen”, illustreert Addie van Rooij. “We hanteren daarbij het dominoconcept: als een medewerker het bedrijf verlaat, krijgt degene een level lager een promotie en een salarisverhoging.

De budgetimpact is lager dan dat je extern moet werven én het geeft mensen perspectief. In de business is die 80/20-regel niet altijd haalbaar, in sleutelfuncties moet je soms talent extern inkopen.”

De praktijk bij HPE
HR haalt mosterd bij IT

Vier jaar geleden waren user experience, scrum master management en document automation géén HR taken bij HPE. “Die expertise zat bij IT”, getuigt Addie van Rooij. “Ik heb die expertise geïntegreerd binnen HR, waardoor we vandaag niet meer afhankelijk zijn van IT voor digitaliseringsprojecten binnen HR. De meerwaarde hebben we mogen ondervinden tijdens de coronapandemie: we konden snel schakelen en hebben onze meerwaarde voor het bedrijf tastbaar gemaakt.”

“De skillset die HR vandaag nodig heeft, zit doorgaans al in je bedrijf, maar misschien binnen andere departementen en rollen”, zo gaat hij verder.

“We hebben bijvoorbeeld robotics geleerd van Finance. Hoe? We hebben er practices rond opgezet, een leidinggevende bij HR neemt de rol op van sponsor en HR medewerkers leren de nieuwe skills aan via een mentor uit het Finance-team. Vervolgens komen ze in een community, waar ze projecten doen om die nieuwe skills onder de knie te krijgen en continu feedback van mentoren krijgen.”

“Vandaag zijn de systemen uitgebouwd en zit alles in één tool, aangestuurd door artificiële intelligentie. Medewerkers krijgen nu automatisch feedback en suggesties voor nieuwe projecten en worden zo gestimuleerd om hun loopbaan in handen te nemen. Alles is traceerbaar en transparant”, glundert Addie van Rooij.

“Twee sleutels zijn daarbij cruciaal: leiderschap en knowledge management.

Alle leidinggevenden volgen eerst een doorgedreven opleiding problem solving en decision making. Zo spreekt iedereen dezelfde taal, waardoor samenwerking veel makkelijker wordt. Leidinggevenden leren op hun beurt die methode aan hun teams.”

“Zo leerde HR om de gedachten methodisch te ordenen”, vertelt hij. “Nu heeft iedereen binnen HR een overzicht van alle problemen die we ervaren hebben én de oplossingen die we uitgewerkt hebben. Het gaat dus niet alleen over de nodige technologie voorzien, maar ook over leiderschap en een doorgedreven knowledge management, zodat kennis en expertise niet verloren gaan.

Leidinggevenden zijn er niet om problemen op te lossen, ze bieden wel de nodige tools aan, zodat medewerkers de mogelijke problemen zelf kunnen oplossen.”

Advies voor jonge HRM’ers
Durf

Als jonge HR professional kreeg Addie van Rooij van zijn mentor ooit te horen: “We already know you can do this, because you’ve done this before. Now go do something that you don’t know you can do.”

Kortom, durf risico’s nemen, durf een andere weg te bewandelen. Dat is meteen zijn advies aan de huidige jonge HRM’ers.