Feedback vragen is geen teken van zwakte, maar van goed leiderschap. Leidinggevenden die feedback vragen, moedigen medewerkers aan om dat ook te doen. Dr. Shana Mertens (Assistant professor aan de Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Open Universiteit) vertelt hoe dat werkt.
Opvallend: uit jouw onderzoek bleek dat hoe vaker een leidinggevende feedback vroeg aan een medewerker, hoe vaker die medewerker op zijn beurt feedback vroeg aan diezelfde leidinggevende. Hoe verklaar je dat?
‘Mensen spiegelen zich aan het gedrag van anderen – zeker als het gaat om iemand in een voorbeeldrol, zoals een leidinggevende. Als een voorbeeldfiguur feedback vraagt, dan is de kans groot dat medewerkers dat gedrag overnemen. Wat we bovendien opmerkten, is dat dit gedrag ook de perceptie van de organisatiecultuur beïnvloedt. Medewerkers gaven vaker aan dat er sprake was van een echte feedbackomgeving binnen de organisatie. Want als een leidinggevende – ondanks de risico’s, want feedback is niet altijd positief – openlijk feedback vraagt, dan geeft dat het signaal dat het veilig is om dat ook te doen. En dát is precies wat je zoekt in een organisatie met een sterke feedbackcultuur.’
Wat is de impact van de organisatiecontext waarin de leidinggevende feedback vraagt?
‘Dankzij een diverse groep respondenten konden we in dit onderzoek kijken naar de invloed van machtsverschillen binnen organisaties. Bij organisaties zoals de politie, het leger of grote organisaties, is de machtsafstand tussen leidinggevenden en medewerkers vaak groter. Je ziet die leidinggevende niet elke dag en dat maakt het moeilijker om bijvoorbeeld feedback te vragen. Zeker als het gaat om mensen hoog in de hiërarchie, zoals een CEO, ontstaat er al snel een zekere afstand.
Uit eerder onderzoek weten we dat een minder informele relatie tussen medewerker en leidinggevende ervoor zorgt dat zowel medewerkers als leidinggevenden minder geneigd zijn om feedback te vragen. Toch vonden wij in onze studie dat feedback uitwisselen net in die context wél kan gebeuren, als de leidinggevende het goede voorbeeld geeft. Bij een grotere machtsafstand krijgt het gedrag van een leidinggevende namelijk meer betekenis. Die persoon wordt vaak nog meer op een voetstuk geplaatst en heeft dus ook een sterkere voorbeeldfunctie. Juist omdat het onverwacht is dat iemand in zo’n machtspositie openlijk feedback vraagt, maakt dat gedrag extra indruk.’
Feedback vragen als leidinggevende loont dus, maar wat voor soort feedback is nu het meest nuttig?
‘Deze studie richtte zich op feedbackgesprekken: elk werkgerelateerd gesprek waarin prestatie-informatie besproken wordt. We rekenen daartoe formele en informele feedbackgesprekken. Formele feedback kan bijvoorbeeld gaan over de grotere lijn en wordt besproken tijdens beoordelingen of evaluaties: Hoe presteer ik in het algemeen? Terwijl informele feedback eerder is: Ik heb hulp of input nodig bij deze taak, wat denk jij hiervan? We focusten op verbale feedback waar je ook iets mee kunt – waar je iets van leert of op kunt voortbouwen. Als je zelf actief om specifieke feedback vraagt, krijg je meestal ook nuttigere informatie die beter afgestemd is op je prestaties en je behoeften op dat moment. En dat helpt natuurlijk om gericht te groeien, mits de feedbackgever ook concreet genoeg is.
Aan een score tussen 1 en 5 of een lachende smiley heb je weinig. Je wil weten waarom iets goed ging, of wat nog beter kan.
Mensen zijn vaak terughoudend om feedback te geven, zowel positief als negatief. Mijn advies is daarom: als je feedback vraagt, wees dan helder in je vraagstelling. Bijvoorbeeld: Kan je me wat feedback geven over mijn presentatie? Wat vond je goed, en wat zou ik eventueel nog kunnen verbeteren? Op die manier nodig je positieve en negatieve feedback uit – en maak je het makkelijker voor de ander om eerlijk te zijn.’
Uit het onderzoek bleek ook dat medewerkers niet altijd eerlijk feedback geven aan leidinggevenden. Hoe kan je dat voorkomen?
‘Door als leidinggevende expliciet te zeggen: Ik sta open voor negatieve feedback, zet je de deur open. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: Zijn er dingen die volgens jou beter kunnen? Waar zie je ruimte voor verbetering in mijn aanpak of in het team? Zo maak je het makkelijker voor mensen om eerlijk te zijn.
Het gebeurt in veel organisaties dat mensen die feedback vragen geen oprecht antwoord krijgen. Vaak speelt daar een vorm van angst of stress mee. Medewerkers worden plots geconfronteerd met een vraag om feedback en weten niet goed hoe ze moeten reageren. Daarom is het belangrijk om mensen ruimte te geven – je kan feedback eventueel per mail vragen, dat kan drempelverlagend werken. Ook zou je anonieme feedback kunnen vragen. Levert dat wél kritische reacties op, dan is er mogelijk een gebrek aan psychologische veiligheid en ligt daar een belangrijk werkpunt. Je kan namelijk wel zeggen dat je openstaat voor negatieve feedback, maar als er niet voldoende psychologische veiligheid aanwezig is – en medewerkers percipiëren dat dus niet zo -, dan gaat men ook geen oprechte feedback geven.’
Hoe kan je als je leidinggevende zelf negatieve feedback geven?
‘Je kan best het goede voorbeeld geven door respectvol te zijn en rekening te houden met de gevoelens van de ontvanger. Vraag bijvoorbeeld: Ben je op dit moment beschikbaar voor wat constructieve feedback? Je kunt zelfs vragen: Wat werkt voor jou het best, een gesprek of een bericht met feedback? Er is geen one size fits all. Sommige mensen gaan heel goed om met feedback, anderen vinden dat moeilijker en moeten zich erop kunnen voorbereiden
Soms is het beter om twee feedbackgesprekken te plannen. Eentje om feedback te geven, een tweede om de ander de kans te geven er in alle rust op te reageren. We geven mensen vaak te weinig ruimte om te reageren op feedback. Zowel binnen het eerste gesprek zelf, als op langere termijn. Het kan veel opleveren om op een later moment nog eens terug te komen op een eerdere feedbackboodschap en er een echte dialoog van te maken.’
Shana Mertens
Hoe kan HR bijdragen aan het creëren van een feedbackcultuur?
‘Open het gesprek. Geef teams een aanleiding of ‘excuus’ om te beginnen feedback te delen en vragen. Als organisatie expliciet vermelden dat je wil inzetten op feedback, en bijvoorbeeld brainstormsessies of workshops rond feedback organiseren, maakt feedback top of mind. Je ziet dan dat mensen die initiatieven als excuus gaan gebruiken om het over feedback te hebben. Met andere woorden: praten over feedback helpt al om de spanning of moeilijke connotatie rond het concept te verminderen.
Ook concrete interventies kunnen vervolgens helpen. Denk aan iets simpels als een ‘feedbackbrievenbus’, waarin iedereen minstens één positief punt en één verbeterpunt per maand deelt. Ik ken een organisatie die werkte met snoepjes: wie iemand feedback wilde geven, bracht een snoepje mee naar diens bureau. Een ludiek gebaar, maar het werkte als een toegankelijke manier om het gesprek te starten. Natuurlijk zal niet elk team dit passend vinden, maar laat teams dan zelf kiezen hoe ze het willen aanpakken. Vooral in kleinere organisaties is er ruimte om met teams en hun leidinggevenden in gesprek te gaan over hoe feedback onderdeel kan worden van de dagelijkse werking. Stel vragen als: Hoe zouden jullie feedback op een natuurlijke manier in jullie team kunnen integreren?, Op welke momenten voelt feedback logisch aan? en Welke gewoontes hebben jullie al waar je feedback aan zou kunnen koppelen?
Dat laatste sluit aan bij het principe van habit stacking: nieuwe gewoontes aan bestaande gewoontes koppelen. Zo kan je feedback koppelen aan bestaande vergadermomenten of projectevaluaties, zodat het niet vergeten wordt. Bijvoorbeeld: We sluiten elk teamoverleg voortaan af met een korte feedbackronde.
Als HR kan je het gesprek over feedback op gang brengen, maar je moet teams en leidinggevenden echt betrekken in de vertaalslag naar de praktijk. Geef ze eigenaarschap, bied inspiratie en maak het laagdrempelig. Zo help je een cultuur creëren waarin feedback geen verplichting is, maar een gewoonte wordt.’
Shana Mertens
===
>> In het #ZigZagHR Bookazine van april kan je ook een dubbelinterview met Shana Mertens en David Ducheyne lezen
>> Lees meer over dit onderzoek in het wetenschappelijke artikel over de voordelen van feedbackzoekend gedrag door leidinggevenden en het artikel over de potentiële nadelen ervan.
