We kennen TVH allemaal van de leuke en opvallende employer branding campagnes langs de snelweg – “We are looking for loving parents, bikers, hikers, binge-watchers, dog lovers, gamers…” – en de imposante magazijnen in het bedrijvenpark in Waregem. Zowat overal zie je daar hun logo verschijnen. Niet toevallig, want ook al is TVH wereldwijd actief, hun hart ligt nog altijd in Waregem. Vorige week kreeg onze #ZigZagHR NXT community voor jonge HR-professionals eindelijk ook eens een kijkje áchter die affiches. En dat bleek minstens even boeiend als hun buitenkant doet vermoeden.
Van versnipperd HR naar strategisch kompas
De aftrap werd gegeven door Peter Geiregat, Chief People Officer, die open en transparant vertelde over de evolutie van HR binnen TVH. In 2021 startten ze van een regionale organisatie, georganiseerd in elk land apart: er was geen globaal zicht op hoeveel medewerkers er wereldwijd precies waren, wie wat deed of waar iedereen zat. HR bestond vooral uit generalisten, en er zaten best wat blinde vlekken in de organisatie. Tijd dus voor verandering.
Om meer grip te krijgen op hun groei en complexiteit, ging het People team aan de slag met een nieuwe structuur: ze stelden regionale directeurs aan en bouwden centers of excellence uit. Tegelijk werd een duidelijke “north star” uitgewerkt, met strategische doelen en prioriteiten. Maar dat vraagt meer dan extra mensen aanwerven alleen: je moet ook zorgen voor een culturele afstemming, een aangepast organisatiemodel en vooral: de juiste tools en mandaten voor iedereen om succesvol te kunnen werken binnen de bredere organisatie.
Ook op vlak van employee experience toont TVH zich ambitieus. Ze werden verkozen tot sportbedrijf van het jaar, waren genomineerd voor de #ZigZagHR ZoHRo wellbeing award en zetten stevig in op welzijn via hun populaire ‘nudge’-programma. Ook mooi: maar liefst 35% van de openstaande functies wordt intern ingevuld – een sterk signaal dat ze talent graag laten doorgroeien.
Maar groei brengt ook valkuilen met zich mee. Er liepen heel wat initiatieven, maar zonder duidelijke KPI’s of ownership. Daarom lanceerden ze o.a. een vernieuwde visie op Performance Management, ondersteund door Workday, met voor iedereen individuele doelstellingen. Die cultuurshift is duidelijk voelbaar: waar vroeger “je best doen” oké was, wordt nu verwacht dat de vooropgestelde doelen behaald worden en alle medewerkers hierover verantwoordelijkheid nemen.
Een extra uitdaging? Zowel in Waregem als Kansas, de grootste hubs van TVH, is de werkloosheidsgraad extreem laag – rond de 3%. Dat maakt het moeilijk om lokaal nog voldoende mensen te vinden, en benadrukt het belang van internationale groeipunten zoals India.
Change als gedeelde verantwoordelijkheid
Anne-Fien Stockman, Director Change Management, gaf ons daarna een inkijk in hoe TVH verandering aanpakt. Haar team begon in 2018 met het geven van change-opleidingen, maar is intussen uitgegroeid tot een volwaardig Center of Excellence dat de hele organisatie helpt bij verandering.
Binnen het change team draait alles rond vier pijlers. Eerst en vooral bouwen ze aan de change-capability in de organisatie: via eigen methodes, opleidingen en workshops – bijvoorbeeld rond stakeholdermanagement en het omgaan met weerstand in verandering. Daarnaast zijn ze nauw betrokken bij strategische projecten zoals nieuwe tools, overnames, het lanceren van strategische plannen of het opstarten van nieuwe logistieke centra. Ze bouwen ook aan een community van change agents binnen de organisatie – van HR BP’s tot projectmanagers – die mee het verschil kunnen maken. Én ze volgen adoptie en verandering ook na de fase van hypercare goed op, zo is er een continue monitoring en begeleiding.
Verandering begint bij begrijpen
Bij TVH pakken ze verandering niet zomaar aan met een standaardplan dat voor iedereen hetzelfde is. Nee, ze beginnen altijd met eerst goed te begrijpen wat een verandering betekent voor mensen. Voor wie heeft dit impact? Hoe gaan verschillende medewerkers hiermee om? Om dat in kaart te brengen, werken ze met persona’s – typische profielen van medewerkers met elk hun eigen noden, twijfels of reacties. Zo kunnen ze beter voorspellen wie steun nodig heeft, wie weerstand zal bieden, en waar je extra communicatie of begeleiding moet voorzien. Pas als dat duidelijk is, gaan ze aan de slag met hun eigen change framework en stappenplan.
Het change team fungeert zo echt als brug tussen de business en HR. Ze zorgen ervoor dat verandering niet iets is dat HR “bedenkt” en de business “ondergaat”, maar dat het gedragen wordt door iedereen. En dat is iets dat HR in de toekomst nog vaker en beter zal moeten doen, zo beaamde ook Peter Geiregat.
Een andere grote uitdaging bij verandering? Het evenwicht vinden tussen mensen ‘bottom-up’ betrekken en ‘top-down’ strategie. Natuurlijk wil je dat medewerkers inspraak krijgen en zich betrokken voelen om zo een draagvlak te creëren. Maar tegelijk kan je niet iedereen overal en altijd bij betrekken. Niet elke verandering leent zich daarvoor, en niet elke medewerker heeft daar ook nood aan.
Daarom maken ze bij TVH elke keer opnieuw de oefening, en is het telkens weer zoeken naar dat evenwicht. Daarbij spelen ook de HR Business Partners een sleutelrol. Zij zorgen voor de individuele gesprekken en check-ins, zodat mensen zich gehoord voelen en er snel kan worden bijgestuurd als iets niet goed zit. Want verandering is niet enkel een project, het is vooral ook een gesprek dat je blijft voeren.
De toekomst zélf vormgeven
Het laatste luik werd verzorgd door Mareike Reidick, HR Business Improvement Manager, en ging over een thema dat veel organisaties bezighoudt maar zelden écht concreet wordt aangepakt: Strategic Workforce Planning. Hoe zorgen we ervoor dat we ook in de toekomst de juiste mensen hebben, op de juiste plek, op het juiste moment, tegen de juiste kost?
TVH heeft een duidelijke toekomststrategie – Forward28 – en een ambitieus digitaliseringsprogramma dat ze TVH Innovatis noemen. Maar zo’n grote verandering lukt alleen als je ook weet welke mensen je daarvoor nodig hebt. En dus willen ze vandaag al nadenken over welke mensen ze (over)morgen zullen nodig hebben.
Het vertrekpunt is dan ook een goed gesprek met de business en in dialoog gaan met het management. Hoe zien zij hun teams binnen 5 jaar? Welke rollen zijn daarin cruciaal? Welke profielen heb je hiervoor nodig?
Van ruwe inschatting naar concreet model
Daarna wordt alles omgezet in een model, dat vertrekt vanuit twee hoofdvragen: wat hebben we nu al in huis, en wat gaan we nog nodig hebben? Of met andere woorden: hoe ziet ons personeelsbestand er in de toekomst uit als we niets zouden doen, en hoe moet het eruit zien als we onze toekomstplannen willen waarmaken?
Daarbij is hun functieclassificatie het fundament en werken ze tot op het niveau van job clusters, groeperingen van gelijkaardige functies. Binnen die clusters kijken ze vervolgens naar de volume drivers: factoren die bepalen hoe een bepaalde job cluster zal evolueren in de toekomst. Denk aan zaken zoals nieuwe markten, strategische plannen of technologische veranderingen. Dat helpt om gericht te anticiperen op groei of evolutie in bepaalde teams.
Lesson learned bij TVH? Kiezen voor eenvoud en focus; niet tot op het kleinste detail alles proberen te analyseren. Daarvoor gaat de verandering gewoon te snel. In plaats van je dus te verliezen in de complexiteit, focus op de essentie: welke job clusters worden door welke factoren gedreven, en hoe zien we deze veranderen in de toekomst? Daar data op plakken maakt dat je verschillende scenario’s kan uitwerken om vervolgens de impact te visualiseren.
Strategic workforce planning is voor TVH dus niet enkel een theoretische oefening, maar vooral ook een concreet, richtinggevend kompas. En minstens even belangrijk: bij verandering staat de mens centraal. TVH engageert zich om medewerkers tijd te geven als er iets verandert, en om hen vooral ook te versterken. Ze zullen dan ook investeren in upskilling en reskilling, zodat mensen intern kunnen doorgroeien en mee evolueren met wat de organisatie nodig heeft. Verandering gebeurt dus vooral samen met mensen.
Take-aways
Change is geen project, maar een cultuur. Verandering wordt bij TVH gedragen door een sterk uitgebouwd change team dat inzet op het begeleiden van veranderingen in projecten die bijdragen aan de globale organisatietransformatie-agenda. Verandering wordt niet “uitgerold”, maar vormgegeven in samenspraak met medewerkers – met oog voor weerstand, noden en draagvlak. De balans tussen bottom-up betrokkenheid en top-down richting is daarbij cruciaal.
TVH benadert strategic workforce management niet enkel als theoretische oefening, maar vooral ook als praktisch toekomstkompas. Vertrekkend vanuit gesprekken met de business worden supply en demand in kaart gebracht en vertaald naar de impact op jobclusters. Zo anticiperen ze gericht op de evolutie van functies én op het ontwikkelen van de juiste talenten.
TVH koppelt strategische plannen aan mensgerichte acties. Verandering gebeurt niet ten koste van medewerkers, maar samen met hen: met tijd, begeleiding, upskilling en ruimte voor groei. De mens staat centraal, ook in een context van digitalisering, globalisering en héél wat verandering.
