Waardering als kompas voor werkgeluk

Hoe ontwerp je een organisatiecultuur waar mensen niet moeten, maar willen werken? Arjen Banach doet onderzoek naar organisaties die opvallen om hun werkcultuur. Als keynote speaker op Unmask your talent stelde hij vast dat medewerkers willen werken in organisaties waar waardering centraal staat. Met onze diamond partner Nathalie Arteel ging hij vooraf in gesprek over waarden, waardering en werkgeluk.

“Wist je dat een vliegtuig steeds van zijn koers afwijkt? Als de piloot dat niet voortdurend zou corrigeren, belandt het vliegtuig op een andere bestemming dan voorzien. Omdat de bestemming van tevoren is vastgesteld, is het duidelijk wanneer je wijzigingen moet doorvoeren om op koers te blijven”, begint Nathalie Arteel.

“Ook organisaties hebben een vooraf bepaalde bestemming nodig. Dat geeft richting en houvast. De vele uitdagingen en druk waar werk mee gepaard gaat, brengen medewerkers en leidinggevenden voortdurend uit koers. Net zoals het vliegtuig correcties moet doorvoeren om weer op de juiste route te komen en haar eindbestemming te bereiken, moeten organisaties dat ook doen.

Daarom is het zo belangrijk om een kompas te hanteren: waar willen we naartoe, wat zijn onze visie en missie, welke impact willen we creëren, wat zijn onze waarden? In een organisatie vertalen die waarden zich in gedrag dat mensen met elkaar en met de organisatie verbindt. Als we goed gedrag belonen, krijg je een werkomgeving waar mensen gelukkig zijn.”

Wat is het ‘juiste’ gedrag?

Volgens Arjen Banach, keynote speaker en organisatiefuturoloog, is dat voor veel organisaties – zeker sinds corona – nog onduidelijk. “We experimenteren volop en zijn te weinig intentioneel bezig met waardering.” Nathalie vindt waarderen nauw verbonden met waarden: “Het juiste gedrag ligt in de lijn met de waarden van je organisatie. Als we dat gedrag onmiddellijk waarderen, krijgen we meer van dat.”

De professional van de toekomst zal zich dus moeten aanpassen en zich wendbaar tonen. Je kan mensen niet verplichten daartoe, maar wel de juiste omgeving creëren waarin ze geïnspireerd worden om dat juiste gedrag te stellen én het als werkgever positief waarderen op het moment dat het zich voordoet.

Minder werken met meer impact

We moeten dus meer ademruimte creëren om intentioneel bezig te zijn met waardering, maar is daar wel tijd voor met al die werkdruk?

Arjen chargeert: “Hebben we het echt zo druk? Er is veel complexiteit, maar we mogen de oorzaak van werkdruk niet louter buiten onszelf leggen. Wordt die werkdruk daadwerkelijk van bovenaf of buitenaf opgelegd? Of creëren we die werkdruk deels zelf door een ineffectieve manier van werken? We moeten werkdruk niet groter maken dan het is. Werkdruk ontstaat doorgaans in de cultuur en structuur.

“De sleutel om werkdruk op te lossen ligt grotendeels bij de medewerkers en bij de organisaties zelf. We werken te veel uren met te weinig impact.”

“Eigenlijk kan je werk indelen in drie categorieën:

categorie A is het het werk waarvoor een medewerker is aangeworven en waar hij of zij meerwaarde creëert;
categorie B is het werk dat iedere medewerker moet doen om het werk van categorie A goed te kunnen doen;
categorie C is werk dat niet noodzakelijk is en dat geen enkele meerwaarde creëert.

Werkdruk ontstaat meestal in categorie C. Als je kan focussen op die eerste twee categorieën zal je vaststellen dat de werkdruk best meevalt en dat er tijd overblijft voor groei, ontwikkeling én het (her)uitvinden van je job”, merkt Arjen op.

Weerbaarheid kan je kweken

“We doen er beter aan om mensen naast uitvoerder ook uitvinder van hun job te maken“, gaat Arjen verder.

Hij ziet twee manieren om werk te beoordelen: prestatiegericht of leerdoelgericht. “Organisaties hebben een werkomgeving gecreëerd, waarin mensen enkel aangesproken worden op hoe het werk vandaag gebeurt. Daardoor krijgen mensen oogkleppen, zet je hen ‘gevangen’ in de uitvoerdersrol en stimuleer je ze niet om bezig te zijn met hun ontwikkeling, laat staan met het werk heruitvinden. Dat is nefast, want werk is heel complex geworden. Iedereen – ongeacht het werk dat hij of zij vandaag doet – zal vroeg of laat die impact voelen.”

” We kunnen daarom maar beter stoppen met mensen te pamperen en hen te laten geloven dat als ze hun werk nu goed doen, alles goed zal komen.”

“Je medewerkers graag zien, wil zeggen dat je hen net weerbaar moet maken”, valt Nathalie hem bij. “We moeten hen uitdagen om zelfstandig na te denken als er zich veranderingen voordoen in hun job of in hun loopbaan.

Je medewerkers graag zien betekent ook niet louter ervoor zorgen dat ze financieel niets tekort komen. Wel gaat het over zorgen dat iedere medewerker zich gehoord, gezien en gewaardeerd voelt.

Financiële waardering is gemakkelijk, maar aandacht is het nieuwe goud.

Dat is alleen maar mogelijk als de leidinggevenden en bedrijfsleiders zelf in hun kracht staan en in balans zijn.”

Waarderen kan je leren

“Leer medewerkers en leidinggevenden door een bril van waardering kijken. Dat is het mooiste geschenk dat je als organisatie kan geven en heeft het grootste effect op werkgeluk”, aldus Nathalie. In onze zoektocht naar hoe we anders kunnen werken, willen we te snel, te veel en te grote veranderingen tegelijkertijd doorvoeren.

We doen er volgens haar beter aan om in te zetten op kleine veranderingen. “Hou het simpel, begin met kleine stappen en onderschat nooit het belang van rituelen. Dat is ook wat James Clear aanraadt in zijn boek Atomic Habits.

“1 % beter worden per dag is niet merkbaar op korte termijn, maar als je dat consequent doet, is het verschil na een jaar gigantisch. Aanpassen van gedrag begint bij bewustzijn, focus en de wil om in de juiste richting te evolueren.”

Meten is weten

Voor Nathalie ligt er een grote verantwoordelijkheid bij HR om meer transparantie en laagdrempeligheid te creëren. “We besteden te veel tijd en budget aan dure opleidingen voor leidinggevenden, maar het rendement blijft uit. Daarom zetten we beter in op het zichtbaar maken van het juiste gedrag, en dat over team- en organisatiegrenzen heen. Waardering kan je managen en moet je meten. Leidinggevenden die nooit waardering uitspreken, moeten daarop aangesproken worden. Dat impliceert dat je een systeem hebt dat waardering in kaart brengt en dat je waardering meet tot het een gewoonte wordt. HR kijkt daarvoor best op een meer holistische manier naar de organisatie, met de pet van een ondernemer op.”

“De focus van HR moet naar leiderschap gaan, omdat leidinggevenden de grootste impact hebben op de mate waarin mensen graag, efficiënt en effectief kunnen werken,” besluit Arjen. “Dat kan door de juiste leidinggevenden te selecteren en ze vervolgens te ondersteunen om hun rol duurzaam op te nemen. Als leidinggevenden in hun kracht staan, het juiste gedrag stellen en de juiste context helpen creëren waarin medewerkers zichzelf overstijgen, krijg je een multiplier effect.”