[Spotlight Dossier] Hoe wordt talent de nieuwe valuta

Van traditioneel naar smart talent management

De rol van HR is sedert de komst van covid-19 niet veranderd, maar the stakes are higher. Er wordt naar HR gekeken om tijdens (en straks na) de crisis te garanderen dat het juiste talent op de juiste plaats zit voor de juiste prijs met het juiste soort contract. Traditioneel talent management volstaat daarvoor niet meer. Hoe kan het dan wel? Dat vragen we aan Jan Laurijssen (SD Worx), die ons op weg zet om talent management heruit te vinden.

Jan Laurijssen is Senior Researcher bij het Kenniscentrum van SD Worx en onderzoekt al zo’n 10 jaar lang samen met professor Ans De Vos (Antwerp Management School) de diverse domeinen van een duurzaam loopbaanbeleid. Daartoe werd de leerstoel SD Worx/Next Generation Work: Creating Sustainable Careers opgericht. Via longitudinaal onderzoek bij organisaties en medewerkers worden de dimensies van duurzaam loopbaanbeleid nagegaan: een beleid dat echt bijdraagt tot resultaten én dat duurzame inzetbaarheid van medewerkers faciliteert.

“HR neemt vandaag de rol op van een navigator”, stelt Laurijssen vast. Navigeren vergt de kunst van het plannen én het volgen van een route. Vroeger kon de koers enkel bepaald worden aan de hand van zon en sterren. Je had dus helder weer nodig, geen wolken, laat staan een storm… Vandaag hebben we hightech navigatiesystemen. Zo onderstreept Laurijssen het belang van technologie en data om de koers te bepalen, maar ook de bedrevenheid van behendig bijsturen wanneer de context dat vereist.

En die context is volatiel. Het World Economic Forum voorspelt dat er tegen 2025 wereldwijd 85 miljoen banen zullen verdwijnen als gevolg van automatisering en digitalisering. Anderzijds komen er 97 miljoen banen bij, waarvoor vaak totaal andere skills nodig zijn. België verovert zelfs een plaats in de top 10 van meest geautomatiseerde landen wereldwijd.
Hoe kan je je op deze shift voorbereiden? En hoe weet je welke impact de digitalisering op jouw medewerkers heeft? Samen met De Tijd/L’Echo en BPact/Indiville peilde SD Worx met Next Generation Work in februari 2020 onder andere naar de (verwachte) impact van de technologische veranderingen (een onderzoek bij 2265 Belgische werknemers en 1504 leidinggevenden). Voor veel organisaties, zo blijkt, zal het gaan om een verschuiving, waarbij andere vaardigheden nodig zijn voor die (nieuwe) jobs. Hoe dat kan? Meer flexibiliteit injecteren in je workforce en talent management.

Jan Laurijssen ziet vier grote uitdagingen voor dat nieuwe talent management. Prompt legt hij de link met supply chain management, geïnspireerd door John Boudreau en Peter Cappelli, die ons in diverse studies attent maken op gelijkenissen met just-in-time productie.

Het juiste talent op de juiste plaats op het juiste moment volgt hetzelfde principe als supply chain management: “It’s about guessing and predicting future demand and then planning to meet that demand.”

Uitdaging 1
Van talent management naar talent supply chain management

Het juiste aanbod op de juiste plaats op het juiste moment: dat is de uitdaging in supply chain management. Maar hoe stem je vraag en aanbod op elkaar af als het over talent gaat?

Organisaties vertrekken doorgaans van een onvolledige vraagstelling: wie werkt voor ons? Ze beperken hun blikveld tot het talent op de payroll. Laurijssen kijkt anders: “Wie levert een bijdrage voor onze onderneming? Kortom, breng elk aanwezig talent in kaart en definieer waarom je kiest voor een bepaalde contractvorm. Onderzoek ook of die competenties bijdragen tot het realiseren van de doelstellingen en tot de performantie van je organisatie.”
Eens je weet welke competenties je in huis hebt vandaag én welke je de komende jaren (waarschijnlijk) verlaten, maak je de oefening welke competenties je morgen en overmorgen nodig zal hebben. En je gaat na in welke mate je die expertise al in huis hebt.
“Je mag daarbij niet vertrekken vanuit een traditionele kijk waarbij je mensen en functies gewoon vervangt. Oude competentiemodellen zijn immers te statisch”, waarschuwt Laurijssen. “De context is daar nu te volatiel voor geworden. Moeten we nog wel werken met functieomschrijvingen? Is het niet beter te werken met bredere functiecategorieën en rollen? En hoe ziet de ideale opstelling van die competenties eruit, rekening houdend met de externe arbeidsmarkt?”
Net zoals veel organisaties worstelen met supply chain management, worstelen bedrijven met de dynamiek van vraag en aanbod van talent. Het is daarom belangrijk om de behoeften te voorspellen en erop te anticiperen, te zorgen dat de juiste competenties op het juiste moment voor het best mogelijke tarief beschikbaar zijn.

Uitdaging 2
Build, buy of borrow?

De toekomstige behoefte aan talent inschatten is geen sinecure. Hoe anticipeer je hierop? Hoe ga je om met de risico’s van een onzekere arbeidsmarkt? En moet je dat talent zelf ontwikkelen, zoeken op de arbeidsmarkt of tijdelijk huren?

“Uiteindelijk zullen alle jobs inhoudelijk (in meer of mindere mate) veranderen en blijven veranderen”, kondigt Laurijssen aan. “Dat gaat niet alleen over digitale en technische skills. Studies van het WEF en de OESO wijzen uit dat het evengoed gaat om soft skills. Hier schuilt zelfs een paradox: hoe meer onze jobs en taken onderhevig zijn aan digitalisering, hoe belangrijker onze niet-digitale skills worden.”
Om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen, zullen we op zoek moeten gaan naar meer creatieve oplossingen. Laurijssen durft ook overwegen om allianties te sluiten met andere organisaties. “En dat gaat gepaard met een blijvende zoektocht waarbij je moet nagaan welk talent je wil ontwikkelen, aankopen of inhuren.” Professor Cappelli trok dat debat al op gang in zijn klassieker Talent on Demand – Managing Talent in an Age of Uncertainty (Harvard Business Review Press). Hij heeft het over de drie B’s (build, buy, borrow) van talent management en betoogt dat bedrijven zich drie vragen moeten stellen als het gaat over talent management:

• Build: welke competenties kan je ontwikkelen? Waarschijnlijk volstaan de huidige KSA’s (knowledge, skills, attitudes) niet om nog lang aan de snel evoluerende vereisten te blijven beantwoorden. Verlies dus nooit je learning & development uit het oog: hou je talent future-proof. Hebben je medewerkers voldoende leergoesting? Zijn ze voldoende gedreven om de veranderingen aan te kunnen en ze zelfs vóór te blijven? De antwoorden zeggen je of je huidige talent ook je toekomstige talent kan zijn.
• Buy: welke competenties wil je aankopen? In hoeverre is het nodig dat je nieuw talent op de externe arbeidsmarkt zoekt? Wanneer geraak je er niet met de ontwikkeling van het huidige talent en moet je aanwerven?
• Borrow: welke competenties wil je tijdelijk huren? Welk talent heb je constant nodig en welke skills heb je alleen voor een bepaald project of slechts sporadisch nodig? Dit antwoord doet je inzien welk talent je beter tijdelijk huurt. Het gaat bijvoorbeeld om freelancers of zelfs om co-sourcing in samenwerking met andere organisaties. Kijk bijvoorbeeld naar Experience@Work, een initiatief waarin de aangesloten organisaties de expertise van ervaren medewerkers delen over de grenzen van de organisaties heen.

“De grootste uitdaging is natuurlijk dat alles in beweging blijft”, stipt Laurijssen aan. “Je mag niet vertrekken van een foto die je één keer maakt. Beschouw het eerder als een timelapse. Je kan op week- of maandbasis een foto maken en een data scientist inschakelen om die bewegingen te analyseren. Dit veronderstelt dat HR vlot overweg kan met data analytics: we moeten enerzijds data capteren van de externe arbeidsmarkt, en anderzijds alle interne data analyseren en interpreteren. Op basis daarvan kunnen we evidence based beslissingen nemen.”

Uitdaging 3
To hire or not to hire?

Misschien zoeken we te snel extern naar een geschikte kandidaat en geven we interne medewerkers onvoldoende kansen? Wanneer ga je talent intern ontwikkelen en wanneer kijk je eerder extern? To hire or not to hire, daar draait het om.

“Het gaat niet alleen over wat je zelf wil, ook de evolutie op de arbeidsmarkt speelt mee”, merkt Laurijssen op. “Steeds meer professionals kiezen er trouwens bewust voor om zich niet meer in vast dienstverband aan een organisatie te binden. De contingent workforce wint aan belang. De coronacrisis heeft getoond dat sommige professionals bereid zijn om te veranderen van arbeidsstatuut, al is dat vooralsnog een minderheid.”
In het Expertenadvies Relancebeleid van de Vlaamse arbeidsmarkt, dat in volle coronacrisis werd geschreven in opdracht van Vlaams minister van Economie, Werk en Landbouw Hilde Crevits, schetsen zes arbeidsmarktexperts drie paden vanuit een evidence based benadering om uit de economische recessie en arbeidsmarktontwrichting te komen:

1. Juiste keuzes maken om ontwrichting te beheersen.
2. Momentum aangrijpen voor een arbeidsintensief herstel.
3. Doorbraken realiseren voor de structurele uitdagingen.

Dat vertaalt zich in twaalf werven, waaronder het opvangen van acute schommelingen via tijdelijke transities en het inzetten op een opleidingsoffensief met loopbaanfocus. De coronacrisis heeft immers pijnlijk duidelijk gemaakt dat onverwachte wijzigingen aan de vraagzijde vereisen dat het klassieke, lineaire en begrensde loopbaandenken dat onze arbeidsmarkt kenmerkt, doorbroken wordt. Transities tussen functies, bedrijven, statuten, beroepen en sectoren moeten daarom aangemoedigd én ondersteund worden. Via het project CareerFlow van VDAB, bijvoorbeeld, krijgen medewerkers de kans om tijdelijk of permanent aan de slag te gaan bij een andere werkgever.

Uitdaging 4
Inzetbaarheid op korte én lange termijn

Bedrijven hebben te weinig zicht op welke competenties ze vandaag nodig hebben, laat staan welke ze in de toekomst nodig hebben. Wat betekent de nieuwe talentbenadering voor het opleiden van medewerkers? En hoe blijven medewerkers op lange termijn inzetbaar?

Uit de bevraging van SD Worx, De Tijd en anderen (zie hierboven) blijkt dat 97% van de werknemers en leidinggevenden de komende 5 jaar nog meer wijzigingen verwachten in de manier van werken. 42% verwacht zelfs een sterke tot complete verandering. Dat betekent dat werknemers zich constant moeten bijscholen om inzetbaar te blijven. Een belangrijke dimensie van een duurzaam loopbaanbeleid is dan ook het vinden van de juiste balans tussen focussen op vaardigheden voor inzetbaarheid op korte én lange termijn.
“Een duurzaam talentbeleid is het opzet, maar levenslang leren, zo blijkt uit iedere bevraging opnieuw, is nog steeds geen positief verhaal”, constateert Laurijssen. “Om tot een brede opleidingsactivering te komen, is het belangrijk om versneld werk te maken van het Platform Levenslang Leren, waar in het Expertenadvies Relancebeleid van de Vlaamse arbeidsmarkt naar verwezen wordt.”
“We laten overigens nog veel kansen liggen”, merkt Laurijssen op. “We kunnen leren op zoveel andere manieren. De vraag stelt zich dan ook of we wel de juiste dingen meten. En waarom niet inzetten op assessment en mensen laten zien wat ze al kunnen en de resultaten daarvan met anderen delen?”

10 tips om te navigeren van traditioneel naar smart talent management

1. Maak regelmatig een foto of beter een timelapse van je talent.
2. Check regelmatig de arbeidsmarktgegevens en volg de evolutie op.
3. Match de interne en externe data.
4. Weet wat er in je organisatie leeft.
5. Weet wat er buiten je organisatie gebeurt en wat de impact daarvan kan zijn op je HR.
6. Zorg dat je de (juiste) cijfers in de vingers hebt.
7. Weet wie er voor je werkt en hoe zich dat verhoudt tot andere bedrijven in je regio en in je sector.
8. Wie zijn wij als bedrijf? Wat willen wij realiseren? Waar halen wij ons talent? Hoe sterk verschilt dat per unit, per filiaal?
9. Wacht niet op een crisis om tot creatieve oplossingen te komen (zoals personeel delen).
10. Durf oude ideeën die vroeger niet werkten opnieuw op tafel te leggen, misschien zijn de geesten nu wel rijp ervoor.

3 voorwaarden voor duurzame loopbanen

1. Hoe kan je inzetbaarheid en werkbaarheid met elkaar verenigen? Dit is dé HR vraag, zeker nu loopbanen langer worden en technologische evoluties elkaar steeds sneller opvolgen. Uit 10 jaar samenwerking binnen de leerstoel SD Worx/Next Generation Work: Creating Sustainable Careers (Antwerp Management School) komen alvast drie belangrijke conclusies naar voren, meteen ook drie voorwaarden voor duurzame loopbanen:
2. Happy, healthy, productive. Of je nu werkgever, werknemer of beleidsmaker bent: deze drie indicatoren moeten in evenwicht zijn, zowel op de korte als de lange termijn.
   Ability, motivation, opportunity (AMO). Eigenaarschap is maar mogelijk wanneer de ‘waarom’ duidelijk is en je je mensen ondersteunt om hun loopbaan in handen te kunnen/willen nemen.
3. Focus on the job. De essentie van de loopbaan is het werk van alledag en hoe dit mogelijkheden voor de toekomst genereert.

Luister en kijk ook naar de podcast in de #ZigZagHR Brainpickings met Jan Laurijssen.

Daar dringt hij er onder andere op aan dat HR geen kansen laat liggen in het talent management rond zowel internen als externen. Ken je talent, laat ze efficiënt samenwerken én dribbel jezelf niet buitenspel als HR.