Telewerk: belang van vertrouwen en fairness cruciaal

In een nieuwe white paper, op basis van kwalitatief onderzoek, reikt HOGENT praktische en wetenschappelijk onderbouwde inzichten en handvaten aan over telewerk. Die zijn vooral, maar niet uitsluitend, gericht naar kmo’s. Katrien Cobbaut en Charlotte Malengier, beiden verbonden aan het HOGENT-onderzoekscentrum Research Centre for Sustainable Organizations, interviewden hiervoor ruim 20 hr-managers en/of bedrijfs­leiders rond het telewerk­beleid van hun organisatie. De bevraagde organisaties waren bewust zeer verscheiden gekozen: van een kleine kmo met nog geen 10 werknemers, tot grote ondernemingen als Telenet en Volvo, maar ook overheids­diensten, waaronder de stad Brugge.

De onderzoekers stelden vast dat, ongeacht de soort, omvang of sector van de organisatie, telewerk een hot topic is geworden. Dat hoeft niet te verbazen: de interviews vonden in het voorjaar van 2021 plaats, toen telewerk onder druk van de pandemie verplicht was. Al waren bepaalde – vooral grote – ondernemingen voordien al sterk bezig met het uitrollen van een telewerk­beleid.

Ook bij sommige kmo’s was telewerk al mogelijk, maar meestal op een informele, minder gestructureerde manier.

Keuzemogelijkheid

De bijzondere corona-omstandigheden hadden tot gevolg dat telewerk niet altijd in een positief daglicht stond maar het zou fout zijn om daaruit te concluderen dat telewerk niet werkt, verduidelijkt Katrien Cobbaut, een van de onderzoekers: “Telewerken werd verplicht, voor de volle arbeids­tijd. Dat leidde soms tot sociaal isolement en zette de cohesie binnen een team onder druk. Maar dat had eigenlijk weinig met telewerk op zich te maken. In normale omstandig­heden is telewerk een keuze, die gecombineerd wordt met werken op kantoor. Een systeem van hybride werken, dus.”

Binnen dat zogenaamde hybride werken wordt tele­werken volgens diverse eerdere studies geassocieerd met een positieve werk­ervaring en een stijging van de job­tevredenheid en betrokkenheid.

Keuzemogelijkheid is hierin essentieel, benadrukt Charlotte Malengier: “Een van de adviezen die we zeker willen meegeven, is: communiceer met je medewerkers, vraag wat ze willen. We merkten immers dat vele organisaties hun telewerk­beleid vooral baseren op wetenschappelijk onderzoek of op wat ze zelf willen.”

Als voorbeeld van een flexibel en doordacht telewerk­beleid verwijst Charlotte naar Telenet. Daar geldt de richtlijn dat iedereen op kwartaal­basis 60 procent kan thuis­werken. Hoe die 60 procent ingevuld wordt, laat bijgevolg heel veel soepelheid toe voor de medewerkers, van wie wel verwacht wordt dat ze bereikbaar zijn binnen de afgesproken uren.

Fair

Een algemene handleiding voor een doordacht telewerk­beleid is geen goed idee want er zijn veel variabelen, onder meer de houding van de individuele werknemer tegenover telewerk en de soort activiteit – zo is telewerk mogelijk bij Volvo, maar uiteraard niet voor de werknemers die aan de assemblage­lijn werken. Zelfs binnen eenzelfde organisatie is een algemeen telewerk­kader niet altijd aangewezen. De stad Brugge bijvoorbeeld, werkte een telewerk­charter uit per dienst omdat de realiteit van de diensten zeer verschillend kan zijn.

Als er dan toch algemene richtlijnen kunnen gelden rond telewerk, dan citeert Charlotte Malengier de termen vertrouwen en fairness. “Medewerkers moeten ervaren dat het telewerk­beleid fair is. Dat er met andere woorden redelijke argumenten zijn om telewerk voor bepaalde functies of afdelingen wel of niet toe te staan.

Een afdeling waar geen telewerk mogelijk is, behalve voor het afdelings­hoofd: dat is vragen om problemen. Daarnaast moeten afspraken over telewerk gebaseerd zijn op vertrouwen, en niet vanuit een controlerende reflex worden vastgelegd.”

Werkdag zonder begin of einde

De coronaperiode mag dan wel geen geschikte referentie­periode zijn, toch heeft ze enkele pijn­punten bloot­gelegd waar bedrijfs­leiders beter rekening mee houden als ze het hybride werken structureel willen inbedden in hun organisatie.

Want hoewel telewerken aanvankelijk als een instrument werd beschouwd om tot een betere balans tussen werk en privé­leven te komen, hebben vele werknemers de voorbije periode ook het omgekeerde effect ervaren: grenzen bleken bij velen te vervagen en sommige werknemers waren constant bereikbaar of hadden minstens het gevoel dat te moeten zijn bij thuiswerk. Doordat men niet meer fysiek naar het werk ging, was er geen duidelijk begin of einde meer aan de werkdag.

“Hier kunnen een degelijke communicatie en een helder afspraken­kader veel onheil vermijden”, weet Charlotte Malengier. “Het is noodzakelijk om binnen het bedrijf duidelijke afspraken te maken over bereikbaarheid. Bijvoorbeeld: tussen welke uren kan je elkaar bellen? Verwacht je als leiding­gevende nog antwoord op een e-mail die op vrijdag werd verstuurd om 18 uur of kan dat antwoord wachten tot maandag? Kan je tijdens de werkdag naar de winkel gaan? Wat is prioritair en wat niet?

Om teleur­stellingen en conflicten te vermijden, klaar je dergelijke concrete vragen en situaties beter uit, vanuit een wederzijds vertrouwen tussen medewerker en werkgever.”

Welke tool?

Bovendien is niet alleen duidelijke communicatie van belang, maar evenzeer welk communicatie­middel je gebruikt, geeft Katrien Cobbaut mee: “Zodra je telewerk integreert in je organisatie, verloopt de communicatie hoe dan ook anders. Er zijn meer opties, maar die houden ook een gevaar in want niet elke tool leent zich voor elke vorm van communicatie en informatie. In welke omstandig­heden gebruik je e-mail, welke informatie deel je via Teams, gebruik je ook WhatsApp of Slack, of nog een ander kanaal?

Als je die verschillende tools door elkaar gebruikt zonder duidelijke richt­lijnen, dan wordt het een zootje en leidt dat onvermijdelijk tot ergernissen en frustratie. Dat degelijk structureren, is geen eenvoudige oefening. Daar moet je als organisatie grondig over nadenken.”

Productiviteit en efficiëntie

Een andere vraag die leeft bij organisaties, is welk effect telewerk heeft op de productiviteit en efficiëntie. Uit het onderzoek komt daar geen eenduidig antwoord op. Eerst en vooral is dit afhankelijk van het individu: de ene persoon voelt zich beter bij telewerk dan de andere, wat op zich al een verschil geeft. Het hangt daarnaast af van de complexiteit van het werk, de diversiteit van de werk­activiteiten en de manier waarop ICT kan gebruikt worden. Taken met een hogere onderlinge afhankelijkheid of samen­werking verlopen vaak moeilijker via telewerk.

Katrien Cobbaut legt uit: “Sommige dingen doe je efficiënter thuis en andere halen een beter resultaat op kantoor. Een brainstorm­sessie online organiseren, zal veel minder creatieve ideeën en voorstellen genereren dan wanneer je die sessie in een fysieke ruimte organiseert. De efficiëntie­winst van hybride werken zit vooral in de balans die je kan maken. In de white paper beschrijven we per taak de implicaties op de productiviteit van medewerkers.”

Charlotte Malengier vult aan: “We hebben nergens gemerkt dat telewerk een negatieve impact had op de productiviteit. Soms maakt het geen verschil, soms ligt de productiviteit hoger. Als je dat gegeven combineert met het feit dat een hybride werk­organisatie het welzijn van de werknemers ten goede komt, dan is er weinig reden om niet in te zetten op telewerk.”

“We kunnen alvast concluderen dat tele­werk, net als werken op kantoor, voor- en nadelen heeft. Het is vooral belangrijk om je als bedrijf bewust te zijn van de specifieke karakteristieken ervan en hierop in te spelen”, besluit Charlotte Malengier.

Bovendien is het maar de vraag of een onderneming telewerk nog kan weren: “Lange tijd was de mogelijkheid om te tele­werken een positief rekruterings­element”, schetst Charlotte. “Maar het ziet ernaar uit dat telewerk voor werknemers intussen een verworvenheid is, waardoor het een negatief rekruterings­element wordt voor bedrijven die het niet aanbieden.

Met andere woorden: wie telewerk niet aanbiedt, dreigt getalenteerde kandidaat-werknemers mis te lopen.”