Is HR eigenlijk zelf klaar voor verandering?

Het spreekwoordelijke overmorgen is aangebroken én biedt de kans op een radicale reboot van HR. Of juist niet? Is HR zelf klaar voor verandering? En hoe pak je dat dan concreet aan?

Zelfs nog voor de coronapandemie de vertrouwde arbeidswereld dooreenschudde, was werk al zo ingrijpend veranderd (als gevolg van de evoluties in demografie, technologie en globalisering), dat ook een radicale verandering van HR niet kon uitblijven. Nu we terugkeren naar een normale arbeidssituatie (maar dan wel een nieuw normaal), willen nogal wat bedrijven en mensen terug naar de goede oude tijd. Ze willen naar de status quo waarop onze belangrijkste HR praktijken, processen, beleid en systemen zijn gebaseerd, in plaats van hun energie te richten op the day after tomorrow (met een knipoog naar Peter Hinssen).

Het spreekwoordelijke overmorgen is aangebroken én biedt de kans op een radicale reboot van HR. Of niet?

De inspiratie
Van welke HR transformatiemodellen kunnen we veel opsteken?

Om de uitdagingen van de nieuwe werkplek aan te gaan, moeten HR professionals volgens Dave Ulrich zowel de inhoud (nieuwe ideeën over mensen en organisaties), als de processen (manieren om ideeën om te zetten in impact) heruitvinden.

In hun nieuwste must-read Work Without Jobs (2022) pleiten Ravin Jesuthasan en John Boudreau voor een reboot van het work operating system van de organisatie. Ze roepen op tot het demonteren van jobs en al die componenten herop te bouwen in optimalere combinaties, die de vaardigheden en capaciteiten van de individuele medewerkers weerspiegelen.

In Dynamic Open Talent (2019), de whitepaper die ik samen met Danielle Monaghan schreef, schetsten we een talentmodel gebaseerd op vijf samenhangende dimensies (talentcontinuïteit, flexibiliteit, agility, fluidity en technologie/data), die de nieuwe en voortdurend veranderende wereld van het werk en de werkers kenmerken. In zijn vernieuwde Strategic HRM Model (2021) toont Dave Ulrich dat HR niet alleen een bijdrage levert voor het talent (medewerker, individu), maar ook voor de organisatie (capaciteit, cultuur) en het leiderschap (human capability framework).

In Reimagining HR (2022) suggereert McKinsey dat HR nu ook de verantwoordelijkheid heeft om zichzelf te transformeren, om de organisatieprincipes en key performance indicators van de corebusiness over te nemen, om de organisaties meer agile en fluid te maken, om de rol van business partners te verschuiven en de employee experience te optimaliseren dankzij een duidelijk leiderschapsmandaat. Elk van deze nieuwe werkmodellen bestaat uit veel verbonden componenten. Een verandering van één element heeft meestal invloed op het geheel.

De vernieuwing
Welke HR domeinen hebben radicale verandering nodig?

In zijn veranderingsmodel bakent Kurt Lewin drie fasen af.

1. Eerst wordt het oude normaal ontdooid en losgelaten (unfreeze).
2. De motivatie van verandering wordt dus gecreëerd alvorens de verandering zelf doorgevoerd wordt (moving).
3. Uiteindelijk wordt het nieuwe normaal bestendigd (refreeze). De verandering wordt verankerd.

We kunnen dus naar de diverse HR domeinen kijken als naar ijsblokjes die moeten smelten en omgevormd worden tot een nieuwe vorm, die beantwoordt aan het huidige paradigma van de wereld van het werk en de werker.

De nieuwe HR paradigmaverschuiving speelt zich af in diverse domeinen:

• Van werken met werknemers naar werken met een talentcontinuüm (werknemers, aannemers, freelancers).
• Van het traditionele 9-5 kantoormodel naar hybride en flexibele werkregelingen (in tijd en locatie).
• Van traditionele functiebeschrijvingen naar werkrollen, taken en projecten.
• Van functiespecificaties op basis van diploma en ervaring naar een focus op talent en potentieel.
• Van een rigide totaal beloningssysteem (compensation & benefits) naar een financieel en niet-financieel beloningssysteem dat is aangepast aan de verwachtingen van de werknemers en de omstandigheden.
• Van one-size-fits-all naar gepersonaliseerde HR oplossingen.
• Van analoge HR diensten naar de digitalisering van de transactionele HR activiteiten.
• Van één HRIS-systeem naar een geïntegreerd platform van de meest efficiënte en meest geschikte technologieën en systemen.
• Van het vervangen van mensen door technologie naar het verbeteren door een combinatie van mens en technologie.
• Van synchroon werk naar asynchroon diep werk.
• Van best practices naar evidence-based practices.
• Van een fixed mindset naar een growth mindset.
• Van een vaste HR kennis naar een HR stack van competenties.
• Van waterval-projectmanagement naar agile management.
• Van een structuur van commanderen en controleren naar een cultuur van vertrouwen en transparantie.

De tegenwind
Op welke obstakels stuit de verandering?

Zoals er krachten voor change ontstaan, zijn er evengoed broeihaarden van verzet.

Ten eerste: gevestigde bedrijven hebben zo hun eigen cultuur en structuur die vernieuwing in de weg kunnen staan. Dat was ook één van de belangrijkste redenen waarom Lesley Arens en ik #ZigZagHR naar voren geschoven hebben.

Ten tweede: HR professionals (misschien op uitzondering na van de generalist onderaan en de CHRO bovenaan in de hiërarchie) hebben niet altijd een volledig beeld van de organisatie. Ze werken immers op microniveau door de compartimentering van HR in al die diverse expertisegebieden.

Ten derde: de meeste bedrijven managen verandering op een causale in plaats van effectieve manier. Elke benadering vereist een andere mindset en vaardigheden.
Radicale veranderingen in HR roepen ook veel specifieke vragen op over de implementatie van het veranderingsproces:

• Hoe zal HR de radicale procestransformaties implementeren die nodig zijn om te gedijen in een vierde industriële revolutie en een post-covid-omgeving?
• Hoe voeren individuele HR medewerkers verandering door in hun rol?
• Welke ondersteunende systemen zijn er nodig om verandering in HR mogelijk te maken?
• Schakelt HR managementconsultants in (van wie de meesten nog nooit een HR baan hebben gehad) om de verandering te helpen managen, of kunnen ze het zelf aan?
• Hoe werkt HR concreet in een voortdurend veranderend paradigma?

De praktijk
Hoe realiseer je de transformatie van HR?

Radicale HR verandering lijkt meer op re-engineering en vereist het herontwerpen van de HR processen.

De agile methodologie (iteratief, werken met voortschrijdend inzicht, samenwerkend, incrementeel, snel en gericht op waarde) staat synoniem voor flexibiliteit en verandering. Die aanpak stelt zowel individuen als teams in staat om nieuwe HR processen en snelle prototypes van oplossingen te ontwerpen die voldoen aan de eisen van de HR klanten. Hierbij moet de focus niet liggen op het HR proces zelf, het komt er immers op aan de employee experience en de touchpoints tijdens de hele employee life cycle te verbeteren.

HR medewerkers zeggen me vaak dat ze het gevoel hebben dat ze noch de kracht, noch de vereiste competenties hebben om de verandering binnen hun organisaties aan te drijven, ook al zijn ze overtuigd van de noodzaak van de HR transformatie. Een transformatie van de inhoud en de processen klinkt ontmoedigend, maar dat hoeft niet zo te zijn!

Om verandering mogelijk te maken, is het niet nodig en zelfs niet wenselijk om alle HR problemen in één keer aan te pakken. Een kleine agile verandering kan al een rimpeleffect veroorzaken.

Een individuele HR medewerker of team kan naar de gewenste verandering toe werken door een klein gebied te selecteren dat kan werken als een triggerpoint.
De beste manier om dat aan te pakken, is na te denken over de uitdagingen die werknemers tegenkomen (de negatieve touchpoints) in plaats van naar verandering te kijken vanuit het perspectief van HR zelf.

Een voorbeeld: de werknemers brengen te veel tijd door in virtuele vergaderingen en ervaren Zoom-vermoeidheid, die hun productiviteit en welzijn beïnvloedt. Door dit probleem vanuit een incrementeel, agile perspectief te bekijken, kan HR een interdisciplinair team van werknemers samenbrengen om een prototype van een creatieve en werkbare oplossing te ontwerpen. HR kan het team faciliteren om een nieuw vergaderprotocol te ontwerpen, het een paar weken te testen met een paar teams (inclusief de eigen HR teamvergaderingen), een paar versies van het vergaderprotocol te testen en kijken hoe het voorgestelde protocol kan worden verfijnd, gecommuniceerd en geïmplementeerd.
De kracht van rapid prototyping is dat veel mogelijke oplossingen zeer snel worden gegenereerd én eenvoudig en snel te implementeren zijn. Bijkomende voordelen vloeien voort uit het gebruik van data, het betrekken van stakeholders, het werken met pilots en A/B-testen:

• Het gebruik van feedback en data zorgt voor een betere besluitvorming.
• Het betrekken van de stakeholders bij het proces zorgt voor meer innovatieve gebruikersoplossingen en vermindert het verzet tegen verandering.
• Het uittesten van oplossingen (proberen bij een kleinere groep vooraleer bedrijfsbrede implementatie te overwegen) en A/B-testen stellen HR in staat om snel oplossingen te schrappen die niet werken.

Eén ding is glashelder: bedrijven die stappen zetten om hun people managementpraktijken aan te passen, hebben een competitief voordeel op het gebied van talent.

Uiteindelijk luidt de belangrijkste vraag of HR klaar is om deze transformaties door te voeren en bereid is om deze onderling verbonden HR prioriteiten met succes aan te pakken.

>> Welke kleine actie ga jij vandaag ondernemen om je HR praktijk klaar te maken voor de nodige vernieuwing?