Feedbackoriëntatie – het onbekende mechanisme achter elke falende feedbackcultuur

We investeren in organisaties ontzettend veel in systemen, formats en processen om feedback vorm te geven. Van jaargesprekken tot 360°-tools, van mid-year reviews tot feedforward-formats: er is geen gebrek aan structuur. De gedachte is helder en op het eerste gezicht logisch: meer gesprekken leiden tot meer ontwikkeling, en dus tot betere prestaties. Maar waarom blijft de impact dan vaak uit? Waarom voelt het bij zoveel organisaties alsof feedback iets is dat ‘op papier’ bestaat, maar zelden echt tot leven komt? Het antwoord zit niet in de formats. Het zit in het brein. Meer bepaald: in de feedbackoriëntatie van medewerkers. Dat zegt Tom Nijsmans, Managing Director van The Tipping Point.

De grote mismatch: systemen versus psychologie

Feedbacksystemen gaan impliciet uit van een cruciale veronderstelling: dat mensen openstaan voor feedback. Dat ze er klaar voor zijn. Maar wie al eens een ‘ontwikkelgesprek’ heeft gevoerd dat op een muur van ongemak botste, weet: dat is vaak helemaal niet zo. De systemen veronderstellen een soort ontvankelijkheid die er lang niet altijd is. Ze overschatten de bereidheid van mensen om zichzelf in vraag te laten stellen en ze onderschatten de kracht van menselijke verdedigingsmechanismen. We willen groeien, ja. Maar we willen ook ons gezicht redden. Onze competentie bewijzen. Niet dom gevonden worden. Zonder die spanning serieus te nemen, blijven feedbackstructuren hangen in goede bedoelingen. De gesprekken vinden plaats, maar de transformatie blijft uit.

Wat is feedbackoriëntatie eigenlijk?

Feedbackoriëntatie is een psychologisch construct dat beschrijft hoe mensen feedback mentaal en emotioneel benaderen. Het is hun innerlijke houding ten opzichte van feedback – niet wat ze er rationeel over zeggen, maar wat ze er écht bij voelen en doen.

Onderzoek (London & Smither, 2002; Dahling et al., 2012) onderscheidt hierin meestal vier componenten:

1. Nut – geloof ik dat feedback mij helpt? Zie ik het als leerinstrument of als kritiek?
2. Plezier – ervaar ik feedback als waardevol, of als ongemakkelijk en bedreigend?
3. Zelfvertrouwen – vertrouw ik erop dat ik ermee aan de slag kan?
4. Angst – ben ik bang voor wat het over mij zal zeggen of blootleggen?
   

Elke medewerker – en elke leidinggevende – heeft hierin een eigen profiel. En dat profiel bepaalt in grote mate of feedback aankomt, genegeerd wordt, of defensief afketst. Wie een lage feedbackoriëntatie heeft, zal zelfs in het meest veilige gesprek feedback interpreteren als aanval. Wie een hoge oriëntatie heeft, kan zelfs uit een slecht gebracht punt nog iets leren.

Interessant is ook het leeftijdsverschil dat in onderzoek (bijv. Steelman & Levy, 2006) naar boven komt: jongere medewerkers lijken vooral gevoelig voor het nut van feedback – ze willen weten waar ze staan, wat beter kan, wat de volgende stap is. Dat is logisch: ze staan nog aan het begin van hun loopbaan.

Oudere of meer ervaren medewerkers scoren daarentegen vaak hoger op zelfvertrouwen – zij durven makkelijker hun eigen oordeel naast dat van de ander leggen, en hebben meer ervaring met het filteren van kritiek. Dat betekent niet dat ze geen feedback willen, maar dat de manier waarop ze het verwerken anders is. Een jongere medewerker heeft nood aan richting. Een meer ervaren collega aan erkenning en nuance.

Waarom het ook informeel misloopt

Het probleem beperkt zich niet tot de jaarlijkse gesprekken. Ook in de informele sfeer – coachingmomenten, check-ins, peerfeedback – merk je dezelfde terughoudendheid. Want als iemand diep vanbinnen feedback onaangenaam vindt, gaat hij of zij die ook tussen neus en lippen door ontwijken. Dan voel je het in de lichaamstaal, in ontwijkende blikken, in ‘ja maar’-reacties. Dan gaan collega’s met de beste intenties tóch met opgetrokken schouders het gesprek in.

Zelfs de meest goedbedoelde feedbacktraining strandt dan. Niet omdat de inhoud niet deugt. Maar omdat de innerlijke oriëntatie nog niet mee is. Je kan mensen trainen in het geven van feedback tot ze er blauw van zien – als de ander niet bereid is om te ontvangen, slaat het nergens op.

En eigenlijk nog beter dan investeren in feedback geven, is investeren in feedback ontvangen. Of nog sterker: feedback vragen. Wie feedback vraagt, neemt actief eigenaarschap over zijn of haar ontwikkeling. Het haalt de dreiging uit de interactie en toont meteen kwetsbaarheid. Je zegt als het ware: “Ik wil groeien. Help jij me?” – en dat is een krachtig signaal. Feedback vragen is tegelijk een cultuurbooster én een relationele ontlaster.

Wat moet HR dan wél doen?

De hefboom ligt niet in méér gesprekken. Niet in nog een nieuw format. De echte hefboom ligt in de mindset. In het versterken van de psychologische basis waarop feedback landt. En dat begint bij bewustwording. Durven kijken: hoe feedbackgericht zijn onze mensen eigenlijk? Wat leeft er op emotioneel vlak als het woord feedback valt? Welke verhalen vertellen medewerkers over feedback? Welke ervaringen zitten daaronder?

Vervolgens komt het bouwen. Niet met grote programma’s, maar met micro-ervaringen. Kleine, laagdrempelige momenten waarin feedback genormaliseerd wordt. Waarin het kort mag zijn. Tussendoor. Menselijk.

Tenslotte: investeren in de ontvangkant van feedback. Feedback leren verwerken zonder in de kramp te schieten. Feedback durven vragen zonder jezelf belachelijk te voelen. Het is een leerproces dat rust op veiligheid, vertrouwen en oefening. Maar het is mogelijk. En nodig.

Feedbackcultuur begint in het brein

Er wordt vaak gezegd dat cultuur ‘in gedrag’ zit. Dat klopt. Maar gedrag wordt gestuurd door overtuigingen, door emoties, door mentale patronen. Feedbackcultuur ontstaat dus niet in PowerPointpresentaties of visiebrochures. Het ontstaat in hoofden. In de mate waarin mensen zichzelf veilig genoeg voelen om te leren. Feedbackoriëntatie is daarmee geen randfenomeen. Het is de kern.

Als je als organisatie feedback serieus wil nemen, moet je bereid zijn om daar te beginnen. Om te erkennen dat feedback niet vanzelfsprekend is. Dat het oncomfortabel is. Maar ook: dat het te ontwikkelen is. Dat het kan groeien. En dat daarin de sleutel ligt naar échte gedragsverandering. Dus: voor je je volgend feedbackformat evalueert, stel jezelf eens deze vraag: “Hoe kijken onze mensen eigenlijk écht naar feedback?”. De antwoorden daarop vertellen je meer dan eender welke KPI.

Tom Nijsmans is Managing Director bij The Tipping Point, expert in het bouwen van duurzame feedbackculturen en gepassioneerd door de kracht van echte gesprekken. In deze blogreeks belicht hij hoe feedbackcultuur ontstaat in het brein, vorm krijgt via leiderschap en groeit door bewuste gewoontes op de werkvloer.

Meer weten?
Bekijk The Tipping Point

+++

Bronnen

• London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1)
• Dahling, J. J., Chau, S. L., & O’Malley, A. L. (2012). Correlates and consequences of employee feedback orientation. Journal of Management, 38(2)
• Steelman, L. A., & Levy, P. E. (2006). The feedback environment and its influence on the development of feedback orientation and performance. Journal of Applied Psychology, 91(3)
• Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1)