Engagement. Het begint bij de leidinggevende, een dooddoener?

Ongeacht de verandering of verbetering die we vanuit HR willen doorvoeren, we lijken de verantwoordelijkheid steeds weer bij de leidinggevenden te leggen. Elk HR probleem lijken we uiteindelijk tot slecht leiderschap terug te brengen. Wanneer we zoeken naar oplossingen, bedelen we leidinggevenden van de eerste lijn tot op het niveau van de directie steevast een belangrijke voortrekkersrol toe. Is dit wel constructief? Of zijn uitspraken zoals ‘het begint bij de leidinggevende’ en ‘walk the talk’ dooddoeners die ons verhinderen om verder te kijken dan onze neus lang is?

Cédric Velghe, onderzoeker, adviseur en managing partner van The VIGOR Unit, zet zijn kritische (Evidence Based) bril op:

Slechts de helft van de werknemers vindt dat zijn leidinggevende begaan is met zijn welzijn of geeft om zijn mening. Zo zou blijken uit onderzoek van gezondheidseconoom Lieven Annemans (Universiteit Gent). Inzake werkgeluk zou volgens dezelfde enquête de leidinggevende daarom net het grote verschil maken tussen gelukkige en minder gelukkige werknemers. Werkgeluk is misschien niet precies hetzelfde als employee engagement of werknemersbetrokkenheid, het thema van deze editie.

Het punt is dat de leidinggevende een belangrijke impact zou hebben op de attitudes van werknemers ten aanzien van hun werk en hun welbevinden.

Aldus wijzen we alweer met de vinger naar de leidinggevenden en kijken we ook in hun richting om het op te lossen. Een inspirerende visie communiceren, duidelijke doelen formuleren, feedback geven, erkenning bieden, het goede voorbeeld geven, autonomie verlenen, participatie aanmoedigen, met ieders individuele talenten, wensen en noden rekening houden,… Hiermee is ons verlanglijstje nog lang niet af. Ondertussen moeten ze het grootste deel van de dag met andere mensen dan hun team meetings houden, loopt hun inbox vol en hebben ze nog hun eigen werk te doen. Een mens zou voor minder een burn-out krijgen.

Correlatie is geen causatie

Ik wil geenszins de rol van de leidinggevende voor het welzijn van werknemers minimaliseren, maar ik wil toch iedereen even uitnodigen om bedachtzaam te zijn. De details van het onderzoek van mijn UGent-collega ken ik niet. Desalniettemin, onderzoek dat uitspraken doet over de impact van de leidinggevende op de attitudes en het welzijn van de werknemer betreft vooralsnog voornamelijk enquêtes waarbij zowel percepties van de leidinggevende en de eigen werkbeleving op hetzelfde moment bij de werknemer worden bevraagd.

Om te kunnen stellen dat A de oorzaak is van B, moet er (1) een samenhang zijn tussen A en B, moet (2) A in de tijd aan B voorafgaan en moeten (3) alternatieve verklaringen voor de samenhang tussen A en B kunnen worden uitgesloten. Enquêtes tonen doorgaans inderdaad een samenhang tussen hoe de werknemer de directe leidinggevende percipieert en hoe hij of zij zich voelt. Echter, doordat beide op hetzelfde moment worden bevraagd, kunnen we niet stellen dat de perceptie van de leidinggevende in de tijd voorafgaat aan hoe de werknemer zich voelt.

Dergelijke enquêtes laten ons ook niet toe om alternatieve verklaringen voor de samenhang tussen beide uit te sluiten. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat de werknemer vooral vindt dat hij te weinig wordt betaald en daardoor weinig positieve antwoorden heeft over zijn leidinggevende en zijn eigen werkbeleving. Het alternatief is dat we een gecontroleerd experiment uitvoeren waarbij we alles constant houden, behalve dat de ene groep bijvoorbeeld een zorgzame leidinggevende krijgt en de andere groep een zelfgenoegzame. Ja, dit lijkt op hoe we geneesmiddelen of vaccins testen. Zo’n onderzoek omtrent leiderschap is in de praktijk uiteraard allesbehalve vanzelfsprekend.

Ik wil hiermee vooral duidelijk maken dat we iets omzichtiger moeten omgaan met de resultaten uit enquêtes en zeker niet moeten nalaten om te zoeken naar oorzaken en oplossingen buiten de leidinggevende.

Belangrijke andere factoren

Uit dezelfde enquêtes kunnen we leren dat nog heel wat andere factoren een positief of negatief verband tonen met het engagement van werknemers. Opvallend hierbij is dat ook persoonlijkheid een rol lijkt te spelen. Zo zijn onder meer optimisme, proactiviteit, consciëntieusheid en extraversie geassocieerd met meer engagement. Het zal een leidinggevende maar overkomen dat zijn of haar team enkel pessimisten, passievelingen en introverten telt.

Daarnaast kunnen we ook factoren identificeren waarmee we vanuit HR of als organisatie een verschil kunnen maken zonder dat het initiatief opnieuw bij de directe leidinggevende moet liggen. Zo is het engagement hoger van werknemers uit organisaties met, onder meer, veel opportuniteiten voor ontwikkeling, een billijk salaris, gunstige werkomstandigheden (bijvoorbeeld lawaai, temperatuur, veiligheid) en weinig administratief gedoe.

Baanboetseren

Een ander aspect waarop we vanuit HR kunnen inzetten, is de inhoud van de job. Werk dat engageert, is gevarieerd, vereist dat de werknemer zelf naar oplossingen zoekt of is fysiek niet te belastend. De lijst met alle jobkenmerken die door wetenschappers met engagement in verband zijn gebracht, is lang.
Zeker wanneer werknemers zelf hun missie, takenpakket, werkwijze, fysieke en sociale werkomgeving kunnen aanpassen, lijkt het resultaat een hoger engagement. Ik heb het over job crafting of baanboetseren, zoals Nederlanders het lekker verwoorden. In gecontroleerde experimenten zijn ontwikkelingsprogramma’s waarbij werknemers leren baanboetseren al effectief gebleken. Misschien moeten we vanuit HR hierop eens inzetten in plaats van nog maar eens een puntje aan de functiebeschrijving van de leidinggevenden toe te voegen.

“Misschien moeten we meer inzetten op baanboetseren in plaats van nog maar eens een puntje aan de functiebeschrijving van de leidinggevenden toe te voegen.”

Cedric Velghe, The Vigor Unit