Change management is zigzaggen tussen paradoxen

“Change is een huis met vele kamers en elke kamer heeft haar eigen waarheid. Het is zoals bij evalueren en motiveren: de ene wil bijsturen door te belonen, de andere door te straffen. Je moet de paradoxen kennen en daartussen zigzaggen. Change management is dansen of zigzaggen tussen paradoxen.”

Aan het woord is Daan Sorgeloos, change expert par excellence. Met hem gaan we op zoek naar de ideale change agent. Hoe leid je verandering in goede banen?

Bijna 20 jaar geleden startte Daan Sorgeloos een onderzoek dat resulteerde in een metamodel, dat hij het Ginkgo Change Agents Model doopte (genoemd naar de vlag op zijn consultancy-activiteiten). Zowel zijn ervaring in de veranderingspraktijk als zijn wetenschappelijk werk heeft hij erin verweven, Sorgeloos zigzagt immers ook zelf tussen de werkvloer en de universiteit als adjunct-professor Change Leadership aan Antwerp Management School, gastprofessor Organisational Behavior aan de VUB en gastdocent bij onder meer Sioo, het interuniversitair centrum voor veranderings- en organisatiekunde in Nederland.

De verticale as van het model
Architect of pelgrim?

“Onderschat het zigzaggen tussen die rollen niet, dat is een metier. Change is een vak dat je kan aanleren. En precies zoals je kan leren dansen, doe je dat best stap per stap. Zo bereik je geleidelijk aan verschillende niveaus van meesterschap”, merkt Sorgeloos op. Dan moeten we als change agent eerst wel alle mogelijke paradoxen kennen waartussen we kunnen maneuvreren. Sorgeloos noemt ze dimensies, die hij tegenover elkaar plaatst in het Ginkgo-model.

De eerste tegenstelling plaatst Sorgeloos op de verticale lijn van zijn vierkant model: emergent versus a priori (zie figuur).

“Wie ervan uitgaat dat verandering best a priori aangepakt wordt, wil ze als een vooraf uitgewerkte claim uitrollen. De verandering bestaat al in het hoofd en moet alleen nog uitgevoerd worden”, aldus Sorgeloos, die deze change agent een architect noemt. Hij ontwerpt, tekent en cijfert alles keurig tot in de kleinste details alvorens de eerste spadesteek gegeven wordt om het gebouw of de renovatie te verwezenlijken.

Op de tegenovergestelde zijde schetst Sorgeloos de Compostella-aanpak: “Voor de pelgrim gaat het eigenlijk niet om Compostella, maar om de wandeltocht, de beproeving, het avontuur of de bezinning. De weg is belangrijk, de verandering voltrekt zich letterlijk gaandeweg. Dat is een fundamenteel andere benadering van change: waar bij de architect alles a priori vaststaat, blijft de pelgrim een zoeker, hij houdt het emergent, spontaan, experimenteel.”

Intermezzo
Welke aanpak heeft de voorkeur?

De voorkeur van de change agent is niet zelden cultureel bepaald. Sorgeloos heeft heel wat ervaring in Nederland en ziet hoe de sterke overlegcultuur, zeg maar het poldermodel, aansluit bij de Compostella-stijl, terwijl Belgen vaker neigen naar de architectenrol, ze hebben meer schrik dat de pelgrimage twijfel, tijdverlies en chaos zaait.

Wie het bij het rechte eind heeft? Daar gaat het nu juist niet om: Sorgeloos wijst geen ultieme richting aan, hij legt de klemtoon op het zigzaggen. Weet welke dimensies er zijn en slalom om tot een efficiënte én gedragen benadering te komen.

De change agent draagt dan ook verschillende petjes: hij beseft dat de Compostella-stijl doorgaans beter is om betrokkenheid te creëren en de klippen te omzeilen die tijdens het traject opdoemen. De flexibiliteit van de pelgrim is goud waard, maar hij moet wel opletten dat hij niet in de chaos belandt, dat hij niet eindeloos veel zijwegeltjes blijft verkennen, dat hij niet te veel doodlopende zijpaden neemt.
Dan treedt de structuur van de architect op de voorgrond. Die efficiëntie is zeker niet slecht bij relatief eenvoudige veranderingstrajecten met een duidelijk en vlug bereikbaar eindpunt, maar het probleem van de huidige complexe wereld is nu precies dat change niet meer eenduidig of eenvoudig is. Het eindpunt is niet zomaar zichtbaar, achter de horizon schuilt een volgende.

En de change agent? Hij blijft best zigzaggen.

De verticale as van het model
Psycholoog of socioloog?

De change agent draagt niet alleen de pet van architect of pelgrim. In het Ginkgo-model vinden we naast de verticale positie ook een horizontale lijn met een andere tegenstelling: mensgericht versus procesgericht. “Wie kiest voor de mensgerichte dimensie, meent dat je eerst het individu moet veranderen. Je sleutelt aan zijn waarden, overtuigingen, attitudes en competenties. Dat vergt uitgebreide reskilling, upskilling én coaching.” Hierbij is de change agent een psycholoog die uitgaat van: “Verander eerst de mens en hij zal vervolgens zijn omgeving mee helpen veranderen.”
Op de andere kant staat de procesgerichte benadering, die gepersonifieerd wordt door een stereotype portret van een socioloog, die het precies andersom ziet: “Verander eerst de omgeving, dan zullen de mensen zich aan die nieuwe constellatie aanpassen.”

Intermezzo
Change agent of change team?

En de change agent, hij blijft zigzaggen. Onvermijdelijk dreigt uitputting, torst hij te veel gewicht op zijn schouders. Sorgeloos raadt dan ook aan om een change team in te schakelen: “Voor een individu wordt het behoorlijk gecompliceerd om alle rollen op zich te nemen en alle bijhorende perspectieven te integreren. Uiteindelijk heeft iedereen zijn rol waarin hij zich best in zijn sas voelt, zeg maar zijn comfortzone. Je kan weliswaar de andere rollen ook vervullen, maar je vertrekt wel van je eigen voorkeur. Vroeg of laat, zeker als de spanning te snijden is, dreig je je dan terug te trekken in je eigen comfortzone.”
Het teruggrijpen op de eigen comfortrol is de grootste valkuil bij een veranderingsproject, waarschuwt Sorgeloos: “Je merkt het zelfs in de literatuur. Veel boeken graven heel diep en voortreffelijk in een bepaald gebied, maar de andere dimensies laten ze onbesproken en dat is een recept voor een fiasco. Socioloog Gianfranco Poggi zei het al: A way of seeing is a way of not seeing. Die beperking is niet alleen een gemis, het is zelfs gevaarlijk om te zwaar in te zetten op één gebied. Dat is nog nefaster dan een gebied te vergeten. Dan beland je immers te diep in één dimensie en loop je veel meer kans op zware weerstand.”

De vloek van de stille organisatie
Actieve of passieve weerstand?

Het woord is gevallen: weerstand. Uit onderzoek en ervaring beseffen we wel dat de sleutel bij participatie ligt. Betrek mensen bij de verandering en de kans op verzet verkleint zienderogen. Toch kunnen er altijd haarden van koppig verzet overleven. Zet je hardnekkige dwarsliggers niet beter aan de deur dan nog bekeringsijver in hen te investeren? “Tegenwind is altijd interessant”, weerlegt Sorgeloos. “Actieve weerstand is meestal zelfs een goed teken, dat is immers een bewijs van betrokkenheid. Mensen willen waarschuwen voor bepaalde zaken. Het wordt pas een probleem als er passieve weerstand opdoemt. Dan gaan mensen schijnbaar mee in de verandering, maar ze saboteren de voortgang of doen alleszins niets om de change te doen lukken. Dan heb je te maken met een stille organisatie.”

“Bij actieve weerstand kan je gewoon heel goed luisteren en de juiste toedracht achterhalen”, vertelt Sorgeloos. “Spreekt iemand louter voor zich of vanuit de basis? Spreekt hij over zaken waarmee de top geen voeling heeft? Wil hij de organisatie juist behoeden voor grote problemen? Dan kan je praten en samen het traject bijsturen. Misschien stuit je zelfs op een systemisch obstakel, waardoor top en basis van elkaar vervreemd zijn geraakt. Je zoekt dus eerst uit: hebben we te maken met individuele bezorgdheden (mijn rol, mijn status, mijn vergoeding) of met patronen, met knopen in de structuur?”

Koppig verzet kan louter ingegeven worden door de vrees om een comfortabele positie te verliezen. “Ook deze mensen moet je alle kansen geven, heel zichtbaar zelfs, zodat de hele organisatie kan meekijken. Alleen dan zien de blijvers dat je het goed meent met iedereen, dat je naar een oplossing zoekt. Als de blijvers nog maar de indruk hebben dat je hun kritische collega’s te vlug op straat zet, zullen ze zich ook gedeisd houden en krijg je een stille organisatie. Je moet egoïstische dwarsliggers ook weer niet te lang pamperen of belonen, want dan dreigen de anderen af te haken. Hoe dan ook, leg altijd je oor te luisteren en gebruik nooit harde middelen als je niet eerst de zachte geprobeerd hebt.”

Intermezzo
Ieder zijn rol of alles voor de spelverdeler?

Door de twee paar tegengestelde dimensies krijgen we een model met vier kwadranten. Daarin vinden we acht rollen die de ideale change agent (of het change team) vervult, aangevuld met een spelverdeler in het midden. We overlopen hun taak:

Het kwartet op de mensgerichte flank:

• Coach: managet de menselijke en psychologische aspecten. Hij wil veranderingsbereidheid tot stand brengen door psychische blokkades op te ruimen en weerstand te ontmijnen.Trainer: versterkt het menselijk kapitaal door leren en ontwikkeling te stimuleren en te stroomlijnen.
• Communicator: tracht de neuzen in dezelfde richting te zetten door zowel de noodzaak als de voordelen van de verandering te verduidelijken. Hij brengt betekenis.
• Motivator: houdt iedereen gemotiveerd om de extra inspanningen te leveren. Hij vergeet niet om geregeld successen te vieren.

Het kwartet op de procesgerichte flank:

• Facilitator: creëert betrokkenheid door het organiseren van inspraak, zorgt ervoor dat het sociaal kapitaal (de vertrouwensband tussen individuen en groepen) intact blijft en zelfs kan groeien.
• Proces innovator: neemt systeemblokkades weg vanuit een scherpe observatie van het geheel. Hij houdt de parameters in de gaten en onderneemt de juiste interventies.
• Organisator: brengt structuur in het veranderingstraject door middelen beschikbaar te stellen en (deel)projecten toe te wijzen aan teams.
• Project manager: zorgt voor een meer gedetailleerde structuur en verzekert de voortgang van de verandering.

In het midden krijgen we nog een negende rol, die van spelverdeler. De echte spil, de naaf van het veranderingswiel? “Hij heeft de controle over het proces, maar dat impliceert niet dat hij het haantje mag spelen. Hij moet andere rollen laten schitteren”, schildert Sorgeloos.

De middenmanager
Overbodig of spil?

Misschien wordt die ideale spelverdeler best vertolkt door een sterk middle management? Maar juist die middenmanager dreigt bij een veranderingstraject tussen hamer en aambeeld te geraken, net zoals hij al zo vaak onder druk staat.

Daarmee belanden we bij dat andere onderzoeksterrein van Daan Sorgeloos: de rol van de middenmanager. Samen met Koen Marichal (adjunct-professor Leiderschap aan Antwerp Management School) en Jesse Segers (rector van Sioo) bracht hij recent het boek Leading From the Middle (*) uit. Een opvallende publicatie, want het voedt hoegenaamd niet de kritiek die de middenmanager al een hele tijd te incasseren krijgt. Is een middle manager dan toch niet overbodig in een hedendaagse flexibele netwerkorganisatie? Brengt dit boek de rehabilitatie?

“Onderzoek toont aan dat middle managers de essentiële schakel blijven om met de huidige complexiteit om te gaan”, repliceert Sorgeloos. “Ze bekleden een unieke positie, omdat ze voeling hebben met zowel de top en de strategie, als met de operaties en consequenties van de strategie. Ze koppelen de strategie en de uitvoering ervan aan elkaar.”

Maar net zoals de change agent, beweegt ook de middle manager zich tussen twee paar dimensies en speelt de rol van zowel verbindingsofficier, strategie-uitdager, showrunner als ruimtemaker. En daar hoort ook het begeleiden van verandering bij, stipt Sorgeloos aan: “Door hun unieke positie hebben ze een groot deel van de change in handen, zij maken de verandering concreet. Bovendien zitten ze ook op de beste plaats om alle olifanten in de kamer te detecteren én te durven duiden…” Of hoe een haast verguisde functie de sprong kan maken naar een cruciale rol, ook dat is change.