Change begint bij de ontwikkeling van leiders en teams

Het Belgische brandweerlandschap werd in 2015 onderworpen aan een grootschalige hervorming waarbij het evolueerde van een lokale naar een zonale hulpverlening. De impact van deze nieuwe organisatievorm deed heel wat deining ontstaan in de onder- en bovenstromen van deze zonale organisaties. Dat bleek de ideale voedingsbodem voor praktische uitdagingen zoals het leren omgaan met onder druk gezette sociale dynamieken, interpersoonlijke fricties en diverse leiderschapsstijlen. Hulpverleningszone Waasland besloot de koe tijdig bij de hoorns te pakken en zette met de komst van haar nieuwe zonecommandant in op een diepgaand leiderschapstraject.

Een inkijk in het belang van identiteit binnen een cultuurverandertraject, en in leiderschapsontwikkeling dankzij archetypes.

Gasramp als initiator van hervorming

Op 30 juli 2004 ontplofte in de ochtend van wat een schitterende zomerdag zou worden, een gasleiding op het industrieterrein van het Waalse Gellingen. De gasramp was van een danige omvang dat hij niet alleen de geschiedenisboeken inging, maar ook de initiator werd van een grootschalige hervorming van de brandweerstructuur. Vanaf 1 januari 2015 werden versnipperde lokale brandweerposten – met elk hun eigen organisatiewaarden, mogelijkheden en nuances – samengevoegd tot overkoepelende regionale hulpverleningszones.

Het doel: een meer professionele en efficiënte werking van mensen en middelen, en een gelijke hulpverlening voor alle burgers.

Van lokale naar zonale hulpverlening

Die verandering betekende een grootschalige omwenteling in zowel de bedrijfsstructuur als -cultuur, en in de operationele als niet-operationele werking. Het grondgebied werd veel groter, zo ook het korps. Het beleid werd niet langer uitgestippeld voor vijftig mensen, maar wel voor een bonte mix van grofweg vijfhonderd professionele en vrijwillige brandweerlieden per zone. Lokale beslissingsbevoegdheden en beleidstaken van postcommandanten, burgemeesters en onderofficieren, werden vervangen door de stem van één overkoepelende zonecommandant en die van de burgemeesters. Deze zonecommandant werd geruggesteund door afgevaardigden van de nieuw geschapen Directies Risicomanagement, Operaties en Bedrijfsvoering, aangevuld met het advies van de Technische Commissie en de staf. In realiteit betekende dat nieuwe aanwervingen, functieverschuivingen en taakwijzigingen. De één zag opportuniteiten ontstaan, de ander vooral bedreigingen. Daarenboven kwamen sommigen in een nieuw type leiderschap te staan zonder ervaring, daar waar anderen hun beleidstaken zagen verschuiven naar een meer adviserende en coachende rol.

Voor een hervorming van dergelijke omvang volstond het niet om enkel een gloednieuwe organisatiestructuur uit de grond te stampen. Sommige zones voelden na verloop van tijd de roep ontstaan om zich met aandacht te buigen over de ideale organisatiecultuur met bijhorende waarden en normen, en over een diepgaande organisatie-, mens- en leiderschapsontwikkeling die die cultuur kon helpen vormgeven.

Hulpverleningszone Waasland startte daarom in 2018 een eerste bescheiden waarden- en cultuurtraject op. Onder invloed van toenmalig directeur Operaties en adjunct zonecommandant Thierry Van Goethem werden de directies bevraagd inzake focus en verwachtingen, normen en waarden, en hoe zij de huidige organisatiecultuur ervoeren. Dit onderzoek bracht heel wat verheldering, zoals het verlangen om te kunnen werken in een familiale organisatiecultuur, terwijl er in werkelijkheid eerder een prestatiegerichte cultuur werd ervaren. Toen in 2021 Thierry Van Goethem werd aangesteld als nieuwe zonecommandant voor Hulpverleningszone Waasland, maakte hij er onmiddellijk een prioriteit van om de uitgeschreven waarden en normen van die gewenste familiecultuur te laten doorsijpelen binnen alle lagen van de organisatie, dit door in te zetten op een diepgaand leiderschapstraject.

Menselijk kapitaal

Zonecommandant Thierry Van Goethem: “Een organisatiestructuur uitschrijven is op zich niet zo moeilijk. Wat je hierbij niet uit het oog mag verliezen, is het humane kapitaal van een organisatie. Organisatiestructuur is belangrijk, maar organisatiecultuur is misschien nóg belangrijker.”

Dat je als leider uitdraagt waar je zelf in gelooft, spreekt voor zich. Als je in je organisatie predikt dat je verandering ziet als een opportuniteit en niet als een bedreiging, dan moet je als leider zelf bereid zijn die verandering aan te gaan. Dat hangt samen met jezelf in de spiegel durven aankijken en je kwetsbaar opstellen. Maar leiderschap wil ook zeggen: gedeeld eigenaarschap.

Het is niet alleen aan degene met de meeste sterren of strepen om een ander aan te spreken op een handeling die niet strookt met de waarden en normen van je organisatie.

De maatschappij verwacht van ons dat we een hoog performante organisatie zijn, en terecht. Wij stellen dan ook zeer hoge verwachtingen aan onze mensen en zij worden belast met heel zware taken. Inzetten op engagement en verbinding is erg belangrijk als je die familiecultuur tot leven wil brengen. Wij zijn ervan overtuigd dat je daarvoor dient te starten bij de top, zodat het van daaruit kan doorsijpelen naar alle lagen van de organisatie.

Daarnaast zijn wij een permanent lerende organisatie doordat wij meedeinen met de ontwikkelingen binnen de maatschappij. Onszelf geregeld bevragen is cruciaal. Doen we datgene wat we doen op de juiste en meest efficiënte manier? Zien we onze waarden gereflecteerd in de handelingen van onze mensen? Leeft er voldoende autonomie, respect en behulpzaamheid naar elkaar toe? Om tot het antwoord van die vraag te komen, moet je eerst helder hebben wie je bent als organisatie en wie je als leider binnen die organisatie wil zijn.”

Doelstellingen

De eerste jaren na de transitie werd gefocust op het uitbouwen van een stevige bedrijfsstructuur. Met de komst van de nieuwe zonecommandant was Hulpverleningszone Waasland klaar om de focus te verschuiven naar de mens binnen de organisatie. Daarvoor klopten ze, net zoals in 2018 voor het cultuurtraject, aan bij team- en organisatiecoach Debbie Baute die in het verleden reeds de transitie van Brandweer Antwerpen naar Brandweer Zone Antwerpen begeleidde. De doelstelling van het gevraagde leiderschapstraject was drieledig:

  1. Cultuurcoaching: de waarden en normen van de organisatiecultuur tot leven brengen;
  2. Leiderschapscoaching: ondersteunen van personen die voor het eerst een leiderschapsrol bekleedden, die in een vernieuwde vorm van leiderschap kwamen te zitten, of van wie de leiderschapsstijl niet strookte met de cultuur van de organisatie;
  3. Teamcoaching: het versterken van de groepsdynamiek en interpersoonlijke relaties, het leren begrijpen van elkaars persoonlijkheden en het leren uitspreken van wederzijdse verwachtingen.

Jolien Van Damme, communicatieverantwoordelijke bij Hulpverleningszone Waasland: “Onze organisatie wordt getypeerd door warme en koude taken. Warme taken behelzen de operationele tak van onze werking, d.w.z.: hulpverlening bieden aan mensen en dieren in nood, en bij milieu-incidenten. Het leiderschap dat binnen deze interventiecontext wordt gesteld heeft een zeer hiërarchisch karakter waarbij een blind vertrouwen wordt gesteld door het team in haar leiding en diens beslissingen.

Daarnaast hebben wij een hele waaier aan koude taken binnen de organisatie zoals administratie, beleidsgerichte taken, onderhoud, enz. Hier werkt een rigide en hiërarchische aanpak helemaal niet, maar gelden andere wetmatigheden waarbinnen menselijkheid een veel grotere rol krijgt. Binnen deze context streven wij een coachend leiderschap na. Dit wil zeggen: mensen laten groeien, inzetten op eigenaarschap, veerkracht en autonomie, inspraak geven, enz.

We hebben bij de hervorming vrijwillige – en beroepsofficieren aangeworven met fantastische capaciteiten, maar die nog nooit mensen op een niet-operationele manier hadden aangestuurd. Vroeg of laat veroorzaakt dat frictie tussen mensen en in hun eigen leiderschapsstijl.”

Het belang van de proactieve leider

Elke organisatie is uniek, zo ook de aanpak ervan. Om aan de vragen van Hulpverleningszone Waasland tegemoet te komen, werd een coachtraject uitgewerkt aan de hand van de leiderschapsarchetypes van Metaphors@Work, dit op maat van de deelnemende directies (Operaties en Bedrijfsvoering) en de staf.

“De initiële startvraag waarmee een organisatie tot bij mij komt, vertrekt altijd vanuit pijn. Pijn is het resultaat van een ‘te veel’ of ‘te weinig’ in de organisatie: te voorzichtig, te hiërarchisch, te prestatiegericht, te veel nieuwe ideeën, enz.”, vertelt leiderschapscoach Debbie Baute.

“Pijn uit zich door chaos in de organisatie. Veel voorkomende situaties zijn interpersoonlijke conflicten binnen (directie)teams of stroeve teamdynamieken. Hieronder schuilt meestal een groter probleem, zoals onduidelijkheid in verantwoordelijkheden of processen. Niet zelden is het kalf half verdronken of heeft men de hoop op beterschap al opgegeven wanneer men aan de bel trekt.

Dat is het grote verschil tussen reactief en proactief leiderschap: in het eerste geval schiet je pas in actie wanneer de helft van je medewerkers opgebrand thuis zit, daar waar een proactieve leider ongewenste situaties voorziet en actie neemt om die te voorkomen. In deze casus was er sprake van een nieuw team, nieuwe samenwerkingsvormen en een zeer proactieve nieuwe zonecommandant.

Thierry Van Goethem durfde met een heel open vizier te kijken naar de impact van leiderschapsontwikkeling op het tot leven brengen van de gewenste organisatiecultuur. Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk de rol, identiteit en impact is van de proactieve leider binnen een organisatie. Veel leiders beseffen dit, maar weten niet hoe eraan te beginnen. Dat is waar wij als team- en organisatiecoaches op de proppen komen.”

Drie leiderschapsvormen

Professor John Jacob Gardiner van de Seattle University beschrijft drie vormen van leiderschap. Als eerste is er de transactionele leider. Die weet wat de organisatie van hem verlangt en voert dit uit door anderen aan het werk te zetten in ruil voor een beloning. Het tweede type is de transformationele leider. Die is zich bewust van zijn impact op anderen en is er op gebrand om mensen binnen de organisatie te laten groeien tot hun volle potentieel. Tot slot is er de transcendente leider die zijn eigen ego is overstegen en die werkt in opdracht van het groter geheel. People, planet, profit, en bovenal ook purpose zijn van groot belang. Deze leider wil dat de organisatie floreert en dat de wereld er beter van wordt.

Debbie Baute: “Transcendente leiders zijn meestal leiders die zover geëvolueerd zijn dat zij ons niet meer nodig hebben. Ze beschikken over een gezond moreel kompas doordat zij diep in zichzelf hebben gekeken. Zij weten dat de harten en geesten van mensen niet kunnen gekocht worden, maar moeten verdiend worden. Meestal werk ik samen met transformationele leiders die de roep voelen om te evolueren naar een transcendente organisatie. Mijn grootste voorwaarde voor samenwerking is dat de leider de wíl heeft om te veranderen, en de bereidheid toont om daarbij naar zichzelf te kijken. Ik ben er immers van overtuigd dat leiders en organisaties geen andere keuze hebben dan uitdagingen te benaderen vanuit hun authentieke kern. Voortdurend de context evalueren en tijd nemen voor zelfreflectie is hierbij cruciaal. Door samen een verkennend gesprek te voeren, toets ik af of we dezelfde visie hebben over leiderschap en of die persoon en diens organisatie wel stroken met mijn aanpak. De mate waarin ik als coach kan verbinden met de leider, is de maatstaf voor het welslagen van het traject. Als het niet lukt tussen ons, zal het ons ook niet lukken om verbinding te creëren binnen zijn team en bijgevolg ook niet in de organisatie.”

Coaching vs Consultancy

“Vaak krijg ik de vraag ‘Kom onze organisatie veranderen’. Dan maak ik de klant duidelijk dat organisatiecoaches geen huurlingen zijn die voor hen het vieze werk komen opknappen, maar dat er eigenaarschap van hen wordt verwacht. Dat brengt ons bij het grote verschil tussen consultancy en coaching.

Organisatiecoaches brengen middels een verandertraject het systeem in beweging door aan de teamdynamieken te werken. Doordat de teams zijn veranderd, weet ik dat het resultaat van de afgelegde weg overeind zal blijven wanneer ik de deur weer achter me dichttrek. Dit staat in fel contrast met de consultant die wordt ingehuurd voor het uitvoeren van zijn expertise, maar waarbij na afloop alles in elkaar stuikt zoals een kaartenhuisje, of waarbij men het geleerde simpelweg weer vergeet.

Mijn grootste boodschap luidt: een organisatie veranderen begint bij de ontwikkeling van leiders en teams.

Hiervoor werk ik bij voorkeur met een sterk lead team dat eigenaarschap opneemt om de gewenste verandering te realiseren. Een belangrijke voorwaarde is dat de leden over een veranderingsgezinde mindset beschikken. Daarenboven is het hun taak om het kader uit te zetten waarbinnen de verandering mag plaatsvinden. Zij bepalen het speelveld waarin ze kiezen voor volleybal of basketbal, zeg maar. Bestaat dat lead team uit te veel personen die ook nog onderling conflicteren of waarbij de helft geen interesse heeft in verandering, dan wordt dat vanzelfsprekend heel erg moeilijk.”

Het belang van identiteit

Debbie Baute faciliteert veranderingsprocessen binnen organisaties waarbij haar grootste focus ligt op het scheppen van helderheid en bewustzijn omtrent identiteit. “Weten wie je bent en waar je voor staat als organisatie, als team en als leider is één van de belangrijkste hefbomen binnen een organisatie. De blauwdruk van jouw unieke leiderschap leren kennen, stelt je in staat om vanuit dit referentiepunt jouw taak binnen de organisatie, en bij uitbreiding in de wereld, vorm te geven. Die unieke identiteit met haar krachten en valkuilen helder krijgen, is de eerste stap.

De tweede stap is nagaan wat die identiteit je vertelt over de pijn die er leeft binnen het team of de organisatie, en wat er nodig is om daarin verandering te brengen. Als je die knoop niet te pakken krijgt, loop je daar in een volgend team of traject opnieuw tegenaan”, stelt Debbie.

Stap 1: Heldere identiteit dankzij speelse archetypes

Om die identiteit helder te krijgen, stelde Debbie een teamtraject voor aan de hand van de Leiderschapsarchetypes van Metaphors@Work. Ze ontwikkelde samen met Hans Hoegaerts deze praktische toolkit die bestaat uit een kleurrijke kaartenset van 30 archetypes of metaforische figuren zoals de Nar, de Zorger, De Avonturier, de Rebel, de Visionair, enz.

“Hoewel alle archetypes in ons aanwezig zijn, hebben we allen een uniek patroon aan gedragingen en ideeën dat doorheen onze ontwikkeling prominent op de voorgrond is geraakt”, stelt Debbie Baute. “Je eigen systeem begrijpen is een eerste stap richting zelfbewustzijn en dus richting het helder krijgen van onze leiderschapsidentiteit. Aan de hand van archetypes krijgen we snel inzicht in de eigen drijfveren en identiteit, maar ook in hoe de collega’s je percipiëren. Ligt dat in lijn met, of net ver verwijderd van het idee dat je over jezelf hebt? En wat zegt dat over hoe jij je rol inneemt binnen je team of organisatie? Leren over ‘wie ben ik’, ‘hoe zien de anderen mij’ en ‘wat betekent dat voor het team’, zijn een aanzet tot het scheppen van een verruimd bewustzijn inzake je kwaliteiten en groeipunten.”

Ook zonecommandant Thierry Van Goethem dompelde zich onder in het bad van archetypes en kwam tot leerrijke conclusies: “De archetypekaarten daagden ons uit om in de spiegel te kijken en bouwden een veilige brug om op een open en respectvolle manier met de collega’s in gesprek te gaan. Het schepte een klimaat waarin niet werd geoordeeld en waar oprecht werd geluisterd naar elkaar. Dat is niet evident. We mogen dan een organisatie zijn met veel open en directe karakters: door de familiecultuur wordt de olifant in de kamer vaak niet benoemd. De archetypekaarten schepten begrip voor de unieke persoonlijkheden van collega’s en respect voor elkaars ‘anders zijn’.

Organisatie- en mensontwikkeling is echter geen sprint maar een marathon die je moet blijven volhouden en waar je op frequente basis actief bij mag stilstaan.”

Voor Debbie Baute is speelsheid een waardevol element wanneer moeilijke onderwerpen aangehaald worden. Daarbij slaat ze met haar waaier aan werkmethodieken steeds de brug tussen ratio en intuïtie. “De archetypekaarten zijn een speelse en zachte werkvorm om op een toegankelijke manier respectvol en diepgaand met elkaar in gesprek te gaan. Dankzij hun beelden, kleuren en symbolen helpen ze je bovendien los te komen van het puur mentaal-rationele denkveld. Ze roepen associaties op die spreken tot de innerlijke beleving. Daarom zijn archetypes vaak een ingang tot onze intuïtie en diepere wijsheid. ‘Associeer eens ten volle met de energie van de Rebel. Kan je voelen waarin je dan doorschiet?’ Door deze oefeningen innerlijk te bevoelen, komt men tot een veel ruimer inzicht dan wanneer men enkel vanuit het denken zou gaan werken. Beweging brengen in het lichaam, brengt beweging in het denken.”

Stap 2: De pijn ontmaskerd

Inzicht scheppen in de identiteit was deel één van het traject, daar waar deel twee gericht was op spanningsvelden binnen de teams. “Door vooraf te werken met de archetypes start je vanuit een andere blik aan de groepsconversaties. Vanuit respect voor elkaars eigenheid: hoe kunnen we er als team voor zorgen dat iedereen zijn verantwoordelijkheid opneemt?”, vult Jolien Van Damme aan.

De pijnpunten bij het team Bedrijfsvoering situeerden zich hoofdzakelijk in de onderlinge communicatie zoals het elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en verwachtingen, eigenaarschap, en in het vinden van de lijm tussen de eerder introverte en zachtaardige persoonlijkheden en de extraverte en directe karakters. Binnen de tak Operaties daarentegen werd gezocht naar de juiste plaats binnen de organisatie, en naar het stellen van prioriteiten. “Dit team heeft veel nieuw aangeworven mensen met een tomeloos jeugdig enthousiasme, een te hoge werkdruk en onduidelijke prioriteiten.

Daarnaast hadden ze weinig tot geen zicht op elkaars rollen en verantwoordelijkheden. Het is hier dat het belang van de identiteit op de proppen komt”, vult Debbie Baute aan. “Dat team werd gekenmerkt door een groot aantal archetypische Avonturiers en Rebellen die het liefst hun eigen koers wilden varen. Al die uitbundige Rebellen werden aangestuurd door de Zorger; een zeer mensgerichte leider die soms iets te vaak ruimte liet voor eigenheid en inspraak. Een team avonturiers dat geleid wordt door een leider die op elk nieuw idee ‘ja’ antwoordt: dat gaat alle kanten op. Door inzicht te krijgen in de eigen identiteit en dat van het team, ontstond het besef dat de hoge werkdruk deels gevoed werd door het grote avonturiersgehalte van de individuen binnen dat team. Meer inzetten op onderlinge dialoog en afstemmen op elkaar, bleek de boodschap.”

“Enkel streven naar consensus en het centraal plaatsen van de mens, zorgt ervoor dat het doelmatige verloren gaat en het team geen richting krijgt”, getuigt directeur Operaties Thierry Inghels. “Overdreven hulpvaardig zijn kan leiden tot een overload aan werk en maakt medewerkers minder zelfredzaam. Ik ben nu op zoek naar mijn kerntaken en naar een manier om via mijn natuurlijke leiderschapsstijl toch impact te hebben op de groep. Voor het team is er een beweging in gang gezet waarbij prioriteiten worden (her)bekeken en er wordt nagedacht over het plaatsen van haalbare ‘tussenstations’. De weg naar de eindbestemming hoeft niet rechtdoor te gaan, maar kan ook via een slalom gebeuren.”

Het belang van de begeleider

Waar de rol en identiteit van de leider, en het eigenaarschap van het lead team van groot belang zijn voor het welslagen van het veranderingstraject, geldt dat evenzeer voor de begeleider die het hele proces faciliteert.

Debbie Baute: “Als coach ga je een vooraf bepaald thema niet doorduwen wanneer het tijdens de sessie duidelijk wordt dat de teammaturiteit daarvoor nog niet sterk genoeg is. Je gaat aan de slag met de pijnvraag die er is. Dat impliceert dat je als organisatiecoach over een voldoende ruime rugzak aan skills en methodieken dient te beschikken om on the spot te switchen naar een meer passende werkvorm. Het spreekt voor zich dat je als coach je eigen intuïtieve vaardigheden goed hebt ontwikkeld, en dat je bovenal zelf in het badwater van zelfontwikkeling bent gestapt. Je wil geen dingen naar boven halen die je als begeleider niet kan dragen.”

Vrijwillig Luitenant Peter Maris sluit hierbij aan: “Het mooie aan dit traject is dat ik mij steeds veilig heb gevoeld, zowel tijdens de voorbereidingen als in de sessies. Ik heb meer inzicht gekregen in mijn eigen situationeel leiderschap, en in de valkuilen van mijn sterktes. Doordat ik mijn collega’s ook langs hun kwetsbare kant heb mogen ervaren, kan ik dingen beter relativeren, tracht ik beter te luisteren, en kan ik mij gemakkelijker uitdrukken ten aanzien van de collega’s.”

Iedereen in bad

Jolien Van Damme: “De volgende stap is om ook onze onderofficieren en brandweermannen mee te nemen in het cultuurbad. Onderofficieren spelen een grote rol om de gewenste cultuur mee vorm te geven. Sommigen worstel(d)en met de nieuwe invulling van hun taak waarin ze vandaag vooral een inspraakstem hebben die het beleid ondersteunt en mee uitdraagt, daar waar zij voorheen het beleid rechtstreeks mee bepaalden. De hervorming heeft hen immers beleidstaken uit handen genomen of net opgedrongen. Wij kunnen echter niet genoeg benadrukken hoe groot hun impact is binnen de organisatie. Onze onderofficieren zijn de noodzakelijke schakel tussen de directie en onze mensen in het veld. Dankzij hen weten wij wat goed loopt en welke verwachtingen er leven bij onze brandweerlieden. Daarnaast hebben zij de grootste invloed om de waarden en normen van de organisatiecultuur tot leven te brengen binnen alle lagen van het systeem.”

Tot slot: de grote paradox

“Ik zie drie dingen geregeld terugkomen in verandertrajecten”, stelt Debbie Baute ter afsluiting. “Als eerste bevindt de belangrijkste hefboom zich bij het lead team. Als er beweging komt bij het lead team, komt er beweging in de organisatie. Dit team is eigenlijk een weerspiegeling van de organisatie in het klein: wat bij hen wel of niet werkt, zal wel of niet werken binnen de organisatie.

Ten tweede: de wetmatigheden van een systeem zijn overal gelijk. Of ik nu werk met overheidsinstanties, privébedrijven of start-ups: als je mensen samen zet, ontstaat er een mengelmoes van talenten en kwetsbaarheden. Dit leidt tot productieve maar vaak ook tot nefaste patronen. Leiders aanleren om te ageren vanuit maturiteit en niet vanuit gekwetstheid is de sleutel.

Ten derde is er de angst om in verandering te gaan. Het zou toch gemakkelijker zijn om die Doos van Pandora gesloten te houden… Daardoor stellen leiders een verandertraject vaak uit. De grote paradox is dat je tijd wint door er tijd in te steken. Het brandweerlandschap is sinds 2015 aan een grote hervorming onderworpen, maar je ziet dat die systemen zich vandaag nog steeds aan het zetten zijn.

Eigenlijk is het simpel: alles is eeuwig in verandering, zo ook systemen en organisaties. Je kan er als leider voor kiezen om dat proces te faciliteren of het tegen te werken, maar veranderen doet het sowieso.

Dat brengt ons terug bij het belang van de attitude van de leider. Een proactieve leider is werkelijk een geschenk voor de organisatie. Hulpverleningszone Waasland is als atypische organisatie een waar toonbeeld van hoe proactieve leiderschapsontwikkeling kan leiden tot verdieping en verbinding, en tot een harmonieuze organisatie met impact. Ik geloof oprecht dat, als alle leiders in hun kracht gaan staan, de wereld daar een stuk mooier door wordt.”

Tekst: Lies Paelinck – Foto’s: Debbie Baute en Hulpverleningszone Waasland (© Jan Crab)

Deel via Facebook
Deel via Twitter
Deel via LinkedIn
Opslaan in Pocket
Deel via WhatsApp
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief

Waarom abonneren

  • Verdiep jouw HR-kennis & verbreed jouw blik op de wereld
  • Iedere maand een HR thema in de kijker
  • Online toegang tot het HR archief
Aanrader

© 2022 Alle rechten voorbehouden. Website gemaakt door Kreatix. In opdracht van LICEU BVBA

#ZigZagHR