De wereld van werk en HR is complexer dan ooit. Organisaties moeten ‘navigeren’ tussen schaarste en groei, technologie en menselijkheid, flexibiliteit en verbondenheid. De arbeidsmarkt stelt HR-professionals en leidinggevenden voor fundamentele keuzes: blijven we vasthouden aan oude modellen of durven we radicaal te herdenken? Tijdens het Trend Event van #ZigZagHR op 30 januari kwam één centrale oplossing naar boven: moed. Moed om kansen te geven, moed om mensen te laten groeien, moed om werk fundamenteel anders in te richten, moed om traditionele aanpakken in vraag te stellen en moed om zelf te zigzaggen in een steeds veranderende wereld.
Leren is een kans, geen verplichting

“Je moet het zelf willen, maar de context moet je ondersteunen.”
Marleen De Greef, directeur NCOI Learning
Een leven lang leren klinkt als een nobel streven, maar weinigen springen enthousiast op die trein. Marleen De Greef pleitte daarom voor een mentaliteitsverandering: leren is geen verplichting, maar een kans. Nieuwsgierigheid is de sleutel en een growth mindset is de motor.
Veel organisaties focussen nog te veel op klassieke trainingen, terwijl leren overal gebeurt – zelfs in de auto met een podcast op de achtergrond. Marleen benadrukte ook de rol van de leidinggevende: “Als leidinggevenden niet het goede voorbeeld geven, hoe kunnen ze dan verwachten dat hun team het doet?”
Een ander pijnlijk punt: wie het meest baat zou hebben bij opleidingskansen, valt vaak uit de boot. Het is aan een veelheid van partners om samen te werken en om de drempels zoveel mogelijk weg te halen. “hire for attitude, train for skills” moet écht een mindset worden, niet louter een HR-slogan.
En groeivacatures zijn daartoe een belangrijk instrument. Dit vraagt om moed: organisaties moeten durven investeren in mensen met potentieel, zelfs als ze niet meteen aan alle eisen voldoen.
Een composietoplossing voor de arbeidsmarkt

“Productiviteit is de echte must-win battle. Zonder een jaarlijkse stijging van 1,5% kunnen we de kosten van onze sociale zekerheid niet blijven dragen.”
Frank Vander Sijpe, Securex
We moeten meer doen, met minder mensen, die voor meer loon en voordelen minder willen werken. We zitten bovendien ook met een schizofrene arbeidsmarkt: ondanks economische uitdagingen en faillissementen, zijn er nog steeds 150.000 openstaande vacatures. Het fundamentele probleem blijft dat er een structureel tekort is aan talent.
“Als we blijven doen wat we altijd deden, creëren we alleen maar meer schaarste,” waarschuwde Frank. Inzetten op employer branding en aantrekkelijke loonpakketten om talent aan te trekken is een zero-sum game, het haalt de beschikbare werkkrachten alleen maar weg van andere organisaties. We moeten dus niet alleen vacatures proberen vullen, we moeten werk fundamenteel durven herdenken. In plaats van talent bij elkaar weg te kapen, pleit hij voor een combinatie van strategieën:
- Aantrekken van niet-traditionele profielen (aan de hand van strategische migratie, maar ook mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die een arbeidswens hebben).
- AI en technologie slim inzetten om werk efficiënter te maken.
- Efficiënter samenwerken, maar ook flexibiliteit, tijd- en plaats van werken en onze jobinhoud herdenken.
- Beleid invoeren dat het aantrekkelijker maakt om te werken dan niet te werken en de ‘gouden kooi’ te doorbreken.
Interne mobiliteit: waarom doen we het niet (genoeg)?

“Waarom zoeken we buiten de organisatie het schaap met vijf poten, terwijl er intern mensen zijn die kunnen en willen groeien?”
Geert Volders, Right Management
In een krappe arbeidsmarkt zou het logisch zijn om talent binnen de organisatie beter te benutten. Toch gebeurt dat nauwelijks. Waarom?
- Interne mobiliteit is complexer dan een externe aanwerving.
- Managers willen hun beste mensen niet kwijt.
- HR heeft te weinig tijd en middelen
- Vaak ontbreekt een strategische workforce planning.
Een sterke business case voor interne mobiliteit begint met een grondige analyse van de knelpunten: welke functies zijn moeilijk extern in te vullen en hoeveel kost rekrutering en onboarding? Vervolgens toon je cijfermatig de voordelen aan, zoals lagere kosten, snellere integratie en een hogere betrokkenheid. Cruciaal is dat leidinggevenden ook als career coaches worden ingezet, zodat loopbaangesprekken proactief en structureel worden gehouden. En vooral: organisaties moeten stoppen met zoeken naar “het schaap met de vijf poten” – een perfecte kandidaat bestaat niet, dus waarom zou dat intern wel moeten?
Welzijn: we doen het verkeerd

“We richten ons te veel op het individu, terwijl de werkomgeving de grootste impact heeft op welzijn.”
Kathleen Vangronsvelt, professor AMS
Welzijn op het werk staat hoger dan ooit op de agenda, maar ondanks talloze initiatieven blijft het aantal langdurig zieken stijgen. Hoe kan dat? Volgens Kathleen Vangronsvelt ligt de kern van het probleem in een verkeerde focus.
Veel bedrijven leggen de nadruk op individuele welzijnsinterventies, zoals mindfulness en stressmanagement. Maar hoewel deze initiatieven zeker dienend kunnen zijn, bepalen ze slechts 30% van de impact op welzijn. De overige 70% wordt bepaald door de werkcontext: de bedrijfscultuur, de mate van autonomie, de werkdruk en de onderlinge samenwerking binnen teams. We verwachten dat medewerkers zelf hun stress en werkgeluk managen, terwijl de oorzaak vaak in de werkomgeving ligt. Als je alleen het individu ondersteunt zonder de context te verbeteren, los je het probleem niet op.
Kathleen gaf vijf evidence-based principes om welzijn écht te verbeteren:
- Shift van het individu naar de context voor echte impact.
- Het ABC van motivatie blijft de basis om van te vertrekken.
- De perceptie van rechtvaardigheid is cruciaal voor het welzijn van je medewerkers.
- Maak ruimte: minder moeten, meer mogen. Plan niet alles vol en zie het belang van “nuttige overtolligheid”.
- Denk niet in generaties, maar in waarden en voorkeuren: generaties bestaan niet, maar jongeren die nu op de arbeidsmarkt komen scoren wel lager op werkcentralisatie. Werk neemt voor hen een minder centrale rol op in hun leven, en in plaats van dat een probleem te vinden, kunnen we er net van leren.
Verzuim: meten is weten

“Leidinggevenden staan vaak alleen in het gesprek rond verzuim. Met de juiste tools krijgen ze niet alleen inzicht, maar ook concrete handvatten om in te grijpen.”
Diederik Benders, Otherside at Work
Veel organisaties hebben geen accuraat zicht op hun eigen verzuimcijfers. En zonder data, geen effectieve oplossing. Diederik Benders liet zien hoe een data-driven aanpak kan helpen om verzuim structureel aan te pakken.
Het draait om:
- Actueel inzicht in trends en oorzaken van verzuim. Welke afdelingen hebben verhoogd verzuim? Waar liggen de oorzaken?
- Concrete actiestappen: Welke vragen moet een leidinggevende stellen? Hoe kan hij of zij preventief ingrijpen?
- Voorkomen in plaats van genezen: preventief de mensen die aan het werk zijn ondersteunen in plaats van enkel een reactief verzuimbeleid.
Een matuur verzuimbeleid doorloopt drie fasen: eerst moet je een duidelijk beleid opstellen met heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en procedures. Concretiseer daarna het beleid door leidinggevenden en HR-medewerkers op te leiden en tools en richtlijnen te implementeren. De laatste stap is de verankering van je beleid: maak het een integraal onderdeel van de organisatiecultuur, geef je leidinggevenden voldoende ondersteuning en stuur bij waar nodig.
Moedig leiderschap: focus als het nieuwe IQ
“We zijn allemaal smombies – smartphone zombies.”
Elke Geraerts, Better Minds

De avond sloot af met een duo-keynote over moedig leiderschap. De kernboodschap? We leven te veel op de automatische piloot.
Een van de grootste uitdagingen van onze tijd is de overvloed aan informatie en afleiding. We scrollen gemiddeld 3 tot 4 uur per dag op onze smartphone, wisselen constant tussen taken en reageren direct op elke notificatie. Dit leidt tot ‘switch-tasking’, wat enorm veel mentale energie kost. We denken dat we productief zijn, maar in werkelijkheid daalt onze efficiëntie en blijven gesprekken en beslissingen vaak oppervlakkig.
“We worden geregeerd door kaders en routines zonder echt stil te staan bij de vraag: waarom doen we dit zo?” zei Elke Geraerts. Het gevolg? We leven op automatische piloot en denken steeds minder diep na over wat écht belangrijk is. Moedig leiderschap niet méér doen, maar juist bewust keuzes maken en afleiding te minimaliseren:
- Systeem 1 vs. Systeem 2 denken – We gebruiken vooral ons ‘automatische piloot’-brein (Systeem 1), terwijl het echte denkwerk en strategische beslissingen uit Systeem 2 komen (de ‘authentieke piloot’). Door bewuster na te denken en onszelf tijd te geven, kunnen we betere keuzes maken.
- Single-tasking als superkracht – Ons brein is niet gemaakt om te multitasken. Door bewust één taak tegelijk te doen, verhoog je niet alleen je productiviteit, maar ook je mentale energie.
- Olifanten en konijnen – Grote, belangrijke strategische keuzes (de olifanten) moeten eerst aangepakt worden. Pas daarna richt je je op de kleine, minder impactvolle taken (de konijnen).
- Focus versus ont-focus – Ironisch genoeg is ontspanning essentieel voor focus. Door bewust tijd te nemen om even los te laten, creëren we ruimte voor creativiteit en probleemoplossend denken.
Moedig leiderschap draait niet om altijd de snelste weg naar het doel te nemen, maar juist om strategisch zigzaggen, zo sloot Lesley Arens af. Dit betekent: weten wanneer je moet versnellen, wanneer je moet vertragen en wanneer je de koers moet aanpassen.

“Een moedig leider heeft niet alleen oog voor de eindbestemming, maar begrijpt ook de onderstroom in de organisatie en de (arbeids)markt.”
Lesley Arens, #ZigZagHR
Dit betekent inzicht hebben in trends, luisteren naar medewerkers en flexibel inspelen op verandering. Bovendien is ook een efficiënte samenwerking cruciaal: net zoals een zeilboot niet op volle snelheid vooruitgaat zonder een goed op elkaar afgestemde bemanning, kan een organisatie alleen succesvol navigeren door de uitdagingen van vandaag als HR en leiders hun teams meenemen in hun visie.