Onderzoeker Danika Pieters over change intensity, de veranderhistoriek die medewerkers meedragen en waarom sterk change management alleen niet volstaat
Organisaties begeleiden veranderingen doorgaans traject per traject. Medewerkers ervaren intussen de optelsom van nieuwe systemen, structuren, leidinggevenden, procedures en verwachtingen. In haar doctoraat aan de Universiteit Antwerpen onderzocht Danika Pieters wat die aanhoudende veranderintensiteit met mensen doet. Haar conclusie: organisaties hebben naast change management ook change governance nodig.
Danika Pieters kent change management niet alleen uit wetenschappelijk onderzoek. Voor ze aan haar doctoraat begon, begeleidde ze zelf verandertrajecten in het onderwijs vanuit een beleidsfunctie en binnen een ziekenfonds als eerstelijnsleidinggevende. Ze voelde hoe strategische beslissingen vrijwel meteen vertaald moesten worden naar de werkvloer, vaak zonder dat leidinggevenden zelf de tijd kregen om de verandering te verwerken.
Vandaag is Danika lector en onderzoeker HRM aan HOGENT en werkt ze als coach en trainer rond o.a. leiderschap, samenwerking en change management bij YourCoach. In juni 2026 verdedigde ze aan de Universiteit Antwerpen haar doctoraat over de psychosociale impact van intense organisatieverandering op medewerkers in de publieke sector.
Optelsom
Onderzoek naar change management focust traditioneel vaak op één afgebakend traject: de invoering van een softwarepakket, een reorganisatie of de komst van een nieuwe leidinggevende. Die benadering zegt veel over de impact van één verandering, maar veel minder over de realiteit waarin medewerkers vandaag werken. “Veranderingen hebben steeds minder een duidelijk begin- en eindpunt”, zegt Danika. “Ze overlappen elkaar, volgen elkaar snel op en spelen zich tegelijk op verschillende domeinen af. Ik wilde onderzoeken wat die continue verandercontext psychosociaal met medewerkers doet.”
Daarvoor gebruikt ze het begrip change intensity: de mate waarin medewerkers gedurende langere tijd blootgesteld worden aan aanhoudende en veeleisende organisatieverandering. Het gaat dus niet simpelweg over “veel verandering”. Danika onderscheidt drie onderling verbonden dimensies: de complexiteit, het tempo en de ervaren impact.
Complexiteit verwijst naar het aantal en de diversiteit van de veranderingen die tegelijk spelen. Het tempo gaat over de snelheid waarmee veranderingen elkaar opvolgen en de recuperatietijd die ertussen overblijft. De impact geeft aan hoe sterk die veranderingen ingrijpen op het dagelijkse werk. “Een nieuw softwarepakket kan op zichzelf vrij beperkt aanvoelen. Maar wanneer er tegelijk een nieuwe leidinggevende komt, procedures wijzigen en taken worden herschikt, ontstaat een heel andere verandercontext.”
Historiek
Wanneer wordt die context té intens? Daarvoor bestaat volgens Danika geen universele grens. Dezelfde veranderingen kunnen door medewerkers en teams heel verschillend worden ervaren. Hun draagkracht speelt mee, maar ook hun eerdere ervaringen.
Tijdens een focusgroep zag ze dat heel concreet. Medewerkers uit twee voormalige teams werkten inmiddels samen en kregen dezelfde nieuwe verandering te verwerken. Toch keken beide groepen er fundamenteel anders naar. Het ene team had voordien al een veel zwaardere veranderperiode doorgemaakt dan het andere. “Een verandering komt nooit alleen. Medewerkers dragen een veranderhistoriek mee. Die bepaalt mee door welke bril zij naar een volgend traject kijken.”
De grens wordt bereikt wanneer mensen nieuwe routines, verwachtingen en werkwijzen niet meer op een werkbare manier in hun dagelijkse werk geïntegreerd krijgen. Toch waarschuwt Danika ervoor om dat uitsluitend als een individueel draagkrachtprobleem te benaderen. “De vraag wordt dan al snel hoe we medewerkers weerbaarder kunnen maken. Dat is één deel van het verhaal, maar de rekker kan niet oneindig worden uitgerekt. We moeten ook kijken naar de context die de organisatie creëert en naar alles wat zij tegelijkertijd van mensen vraagt.”
De ‘why’ volstaat niet
Een opvallende bevinding uit haar onderzoek is dat medewerkers het belang van een verandering perfect kunnen begrijpen en er toch negatief tegenover kunnen staan. Dat lijkt tegenstrijdig, maar volgens Danika beoordelen medewerkers verandering vanuit twee perspectieven. Ze kunnen inzien dat een nieuw systeem de dienstverlening verbetert of dat een reorganisatie nodig is voor de toekomst van de organisatie. Tegelijk vragen ze zich af wat die verandering betekent voor hun eigen werk, autonomie, routines en energie.
“Organisaties herhalen bij weerstand vaak nog eens waarom de verandering noodzakelijk is. Maar medewerkers begrijpen die meerwaarde dikwijls al. Hun bezorgdheid gaat over wat de verandering voor hen persoonlijk betekent en over de energie die ze opnieuw moeten investeren.”
Danika Pieters
Alleen de organisatorische why uitleggen, is dan onvoldoende. Zeker wanneer medewerkers al meerdere veranderingen achter de rug hebben, hebben ze behoefte aan duidelijkheid over de gevolgen voor hun rol en dagelijkse werk. Ook erkenning is belangrijk. “Je kunt zeggen: we weten dat jullie de voorbije jaren al veel hebben verwerkt en we vragen nu opnieuw een grote inspanning. Die boodschap kan meer betekenen dan het organisatieverhaal nog eens overtuigender proberen te brengen.”
Psychologisch contract
Die veranderhistoriek beïnvloedt niet alleen de houding tegenover een volgend project. Ze kan ook de vertrouwensrelatie tussen medewerker en organisatie aantasten. Danika legt daarvoor de link met het psychologisch contract: het geheel van vaak onuitgesproken verwachtingen en beloften tussen een medewerker en diens werkgever. In een intense verandercontext kunnen initiatieven elkaar tegenspreken, prioriteiten verschuiven en eerder gecommuniceerde ambities onderweg een andere invulling krijgen. “Een verandering start met een bepaald toekomstbeeld, maar door nieuwe ontwikkelingen eindigt het traject soms ergens anders. Als dat herhaaldelijk gebeurt, krijgen medewerkers het gevoel dat de organisatie haar eigen beloften niet meer kan waarmaken.”
Dat hoeft geen bewuste contractbreuk te zijn. De organisatie kan met de beste intenties aan een traject beginnen. Toch ontstaat na verloop van tijd een kloof tussen wat aangekondigd werd en wat medewerkers ervaren. Wanneer vervolgens een nieuwe verandering voorgesteld wordt, kijken zij daar met de ervaringen uit het verleden naar. “Medewerkers denken dan: jullie zeggen dit nu wel, maar in het verleden is het ook anders gelopen. Zo kan het vertrouwen geleidelijk eroderen.”
Eerlijk over verandering
Volgens Danika vraagt dat om een realistischere veranderboodschap. Leidinggevenden voelen vaak de neiging om zekerheid uit te stralen: er ligt een plan, de mijlpalen zijn bepaald en het einddoel is helder. In complexe verandertrajecten is die zekerheid er lang niet altijd. In de onderzochte organisatie bleken medewerkers een nuchtere boodschap juist te waarderen. Ze konden ermee omgaan dat leidinggevenden erkenden dat het traject moeilijk zou worden en dat onderweg bijsturing nodig kon zijn.“Zeg welke richting je uit wilt, wat je vandaag weet en wat je intenties zijn. Maar wees ook eerlijk over wat je nog niet kunt voorspellen. Dat maakt een organisatie betrouwbaarder dan een perfect toekomstbeeld dat ze later niet kan waarmaken.”
Ook het eindresultaat van een verandering heeft bijna altijd een schaduwkant. Meer samenwerking kan bijvoorbeeld ten koste gaan van individuele autonomie. Een nieuw systeem kan processen efficiënter maken, maar tegelijk bepaalde interessante taken uit een functie halen. “Een organisatie kiest voor een verandering omdat ze verwacht dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Dat betekent niet dat er geen verlies is. Ook dat mag je erkennen.”
Kwalitatieve jobonzekerheid
Dat verlies raakt aan een ander begrip uit het onderzoek: kwalitatieve jobonzekerheid. Bij kwantitatieve jobonzekerheid vreest iemand diens baan kwijt te raken. Bij kwalitatieve jobonzekerheid blijft de job bestaan, maar ontstaat onzekerheid over het behoud van waardevolle kenmerken ervan. Dat kan gaan over autonomie, verantwoordelijkheden, sociale contacten, vakmanschap of de mogelijkheid om betekenis uit het werk te halen.
Danika zag in een van de onderzochte trajecten hoe een verandering aanvankelijk meer eigenaarschap en zelfsturing beloofde, maar uiteindelijk tot minder autonomie leidde. “Medewerkers zeiden dat hun job fundamenteel anders was geworden dan vijf jaar eerder. Dat kan positief en uitdagend zijn, maar het kan ook angst oproepen. Blijven de aspecten die ik belangrijk vind bestaan? Kan ik mijn professionele identiteit nog aan deze job verbinden?”
Die vorm van onzekerheid is bijzonder relevant bij technologische verandering en AI. Zelfs wie verwacht zijn baan te behouden, kan zich afvragen welke taken, verantwoordelijkheden en betekenis er overblijven.
Twee stuurknoppen
Goed change management blijft volgens Danika essentieel. Heldere communicatie, betekenisvolle participatie en ondersteuning tijdens de implementatie hangen samen met gunstigere ervaringen bij medewerkers. Toch kan zelfs uitstekend change management de gevolgen van een extreem intense verandercontext niet volledig wegnemen. “Change management is één stuurknop. De veranderintensiteit is een tweede. Je kunt een afzonderlijk traject heel goed begeleiden en toch negatieve effecten zien wanneer er tegelijk te veel andere veranderingen spelen.”
Dat onderscheid vormt een van de centrale inzichten uit haar doctoraat. Change management kijkt naar de begeleiding van een verandertraject. Change governance vertrekt vanuit het overkoepelende veranderlandschap: welke initiatieven lopen naast elkaar, welke teams worden erdoor geraakt en hoeveel capaciteit blijft er nog over? “Je hebt een helikopterzicht nodig. Niet alleen op ieder project afzonderlijk, maar op wat al die projecten samen betekenen voor de geleefde realiteit van medewerkers.”
Wie telt op?
Daar ligt volgens Danika het probleem. In grote organisaties worden veranderingen op verschillende plaatsen beslist en aangestuurd. Elk initiatief kan afzonderlijk goed verdedigbaar zijn, terwijl niemand de totale belasting voor een bepaald team overziet. HR kan daarin een rol opnemen, maar Danika schrijft die verantwoordelijkheid niet exclusief aan HR toe. In een kmo kunnen korte communicatielijnen het voor een leidinggevende of een andere verantwoordelijke makkelijker maken om het overzicht te bewaren. In een grote organisatie zal dat een meer bewuste structuur vragen.
“Het belangrijkste is dat iemand de reflex bewaakt om vóór een nieuwe verandering te kijken naar de realiteit van het team. Wat speelt daar vandaag al? Kunnen medewerkers dit nog verwerken? En kan de organisatie de begeleiding bieden die nodig zal zijn?”
Een perfect dashboard dat alle veranderbelasting objectief weergeeft, verwacht ze niet. Change intensity vertrekt bewust vanuit de beleving van medewerkers. Die is subjectief, maar daarom niet willekeurig. Wanneer verschillende mensen binnen een team dezelfde patronen signaleren, ontstaat wel degelijk bruikbare informatie.
Intense change paradox
Daarbij stoot Danika op wat ze de intense change paradox noemt. Naarmate meer veranderingen tegelijk spelen, neemt de behoefte aan begeleiding toe. Medewerkers zoeken hulp om prioriteiten te stellen, nieuwe routines aan te leren en onzekerheid te hanteren. Tegelijk wordt het voor de organisatie steeds moeilijker om die begeleiding consequent te bieden. “De mensen die verandering begeleiden, raken zelf overbelast. Communicatie wordt gefragmenteerd, prioriteiten verschuiven en er blijft minder ruimte over voor participatie en ondersteuning. Net wanneer goede begeleiding het hardst nodig is, wordt ze het moeilijkst om te realiseren.”
Vooral leidinggevenden bevinden zich in een kwetsbare positie. Zij krijgen een strategische beslissing aangereikt en moeten die soms vrijwel onmiddellijk vertalen naar hun team. Ze hebben amper tijd om zelf te begrijpen wat er verandert, terwijl medewerkers bij hen aankloppen met vragen en bezorgdheden. “Een beslissing wordt op strategisch niveau genomen en meteen wordt implementatie verwacht. De leidinggevende moet de verandering zelf nog verwerken en ze tegelijkertijd al aan anderen uitleggen en aanleren.”
Wat kan wél?
Change governance betekent niet dat een organisatie elke verandering naar believen kan uitstellen. Nieuwe regelgeving, technologische ontwikkelingen, geopolitieke verschuivingen en economische druk bepalen mee het tempo.
Danika bekijkt de controle over verandering daarom als een schaal. Aan het ene uiteinde staan veranderingen waarop de organisatie nauwelijks vat heeft. Aan het andere uiteinde bevinden zich initiatieven die ze zelf kiest en plant. De vraag die organisaties zich dan kunnen stellen is of iets kunnen opschuiven.“Misschien kan een traject uitgesteld of vertraagd worden. Misschien kunnen tijdens een bepaalde periode minder acties gepland worden of kan nadien bewust ruimte voor stabilisatie ingebouwd worden. Ik vergelijk het met een accordeon: soms trek je die verder open, soms duw je hem wat dicht.”
Wanneer bijsturen werkelijk onmogelijk is, blijft erkenning van belang. “Doe niet alsof de impact beperkt is wanneer je weet dat medewerkers een bijzonder zware periode doormaken. Benoem die realiteit en kijk waar later ruimte voor herstel kan ontstaan.”
Context
Het onderzoek vond plaats binnen één grote Belgische publieke organisatie in de welzijnssector. De kwantitatieve data werden verzameld via twee bevragingen met een jaar ertussen en aangevuld met acht focusgroepen waaraan in totaal 45 medewerkers deelnamen. Danika benadrukt daarom dat vervolgonderzoek in andere organisaties en sectoren nodig blijft.
De oorzaken van veranderintensiteit kunnen verschillen. In een publieke organisatie spelen politieke sturing, beleidswijzigingen en verschillende bestuursniveaus een grote rol. In private ondernemingen kunnen concurrentiedruk, herstructureringen, technologie en de dreiging van daadwerkelijk jobverlies zwaarder doorwegen. “De context bepaalt welke veranderingen zich opstapelen en hoe ze vorm krijgen. Maar de onderliggende menselijke processen, namelijk hoe mensen informatie verwerken, vertrouwen opbouwen of verliezen en reageren op onzekerheid, zullen ook in andere organisaties herkenbaar zijn.”
Capaciteit voor verandering
Danika verwacht niet dat organisaties verandering tot in de perfectie kunnen doseren. Haar pleidooi is bescheidener: kijk niet uitsluitend naar de noodzaak en begeleiding van het volgende initiatief, maar ook naar het veranderlandschap waarin het terechtkomt. De centrale vraag vóór de start van een nieuw traject is volgens haar: is er in dit team op dit moment nog voldoende capaciteit voor deze verandering? En capaciteit gaat over beschikbare tijd, maar evenzeer over de emotionele en psychologische ruimte bij medewerkers én over het vermogen van de organisatie om voldoende begeleiding te bieden.
“Wat ik voorstel, is niet wereldschokkend”, besluit Danika. “Maar meestal gebeurt het niet. Ik heb zelf in de arena gestaan en ik heb dezelfde fouten gemaakt. Daarom wil ik organisaties op een vriendelijke manier een spiegel voorhouden. Niet alles ligt binnen je controle, maar kijk eerlijk naar wat je wél kunt beïnvloeden.”
