Wie mentaal welzijn wil versterken, kan niet om de organisatie van het werk heen
Oktober zet de geestelijke gezondheid opnieuw nadrukkelijk op de agenda. Ook op het werk is dat inmiddels zichtbaar in een groeiend aanbod van gesprekken, stress- en veerkrachttrainingen, mindfulness en ondersteuning bij uitval. Allemaal waardevol. Maar nieuw Belgisch onderzoek van UGent@Work legt een fundamentelere vraag op tafel: hoeveel van ons welzijnsbeleid richt zich op mensen helpen omgaan met hun werk, en hoeveel op het werk zelf? De cijfers wijzen opvallend vaak in die tweede richting. Cognitieve belasting, bureaucratie en administratie behoren tot de grootste hinderpalen voor mentaal welzijn. En gevraagd naar wat kan helpen, kijken werknemers vooral naar hun taken, werkuren en leidinggevende. Naast de mentale gezondheid van werknemers verdient ook de gezondheid van het werk zelf meer aandacht.
6,90 op 10. Zo beoordelen Belgische werknemers gemiddeld hun mentaal welzijn op het werk. De zingeving van hun werk krijgt zelfs 7,39 op 10, jobtevredenheid 6,99. Alleen het emotionele gevoel tijdens het werk blijft met 6,54 wat achter. Op zichzelf zijn dat geen alarmerende cijfers. Tot je ze naast een andere uitkomst uit hetzelfde onderzoek legt: 31% van de werknemers bevindt zich in de gevarenzone voor burn-out. 17% heeft een verhoogd risico, 14% een zeer hoog risico. Dat maakt duidelijk waarom welzijn zich moeilijk in één tevredenheidsscore laat vangen. Je kan je job graag doen, ze zinvol vinden en er tegelijk te veel energie aan verliezen.
Hendrik Van Simaeys, onderzoeker volksgezondheid aan UGent, wijst zelfs op de mogelijke keerzijde van zingeving. In zijn onderzoek bij verpleegkundigen die terugkeren na een burn-out ziet hij hoe solidariteit en een sterke zorgethiek mensen ertoe kunnen aanzetten verder te gaan dan op langere termijn haalbaar is. Betekenisvol werk is met andere woorden geen verzekering tegen uitval. Soms kan net de betrokkenheid bij het werk ervoor zorgen dat grenzen later worden getrokken.
De grootste energievreters zijn verrassend alledaags
Nog interessanter wordt het wanneer UGent@Work vraagt wat het mentaal welzijn tijdens het werk belemmert. 65% wijst op de cognitieve belasting van de job. Daarna volgen bureaucratie (58%) en administratieve belasting (53%). De helft ervaart een zware werklast. 47% zegt bovendien taken uit te voeren die onnodig zijn of eenvoudiger zouden kunnen wanneer het werk beter georganiseerd was.
En het is vooral die combinatie die onze aandacht verdient. We associëren mentale problemen op het werk gemakkelijk met hoge werkdruk, emotioneel zware situaties of conflicten. Maar werknemers wijzen hier ook op de dagelijkse complexiteit van werken. Een formulier extra. Een procedure die ooit een goede reden had maar intussen vooral tijd kost. Verschillende systemen die niet met elkaar praten. Rapportering waarvan niemand nog precies weet wie ze leest. Taken die eenvoudiger zouden kunnen, maar dat niet zijn.
Dat betekent niet dat elke cognitief veeleisende job ongezond is. Els Clays, professor volksgezondheid aan UGent, benadrukt terecht dat intellectueel uitdagend werk ook energie kan geven. Het biedt kansen om te leren, vaardigheden te ontwikkelen en betrokken te blijven. De belasting wordt vooral problematisch wanneer hoge eisen samengaan met onvoldoende mogelijkheden om ermee om te gaan.
Wat vraagt je job en wat krijg je ervoor terug?
Het Job Demands-Resources-model kijkt naar twee kanten van dezelfde werkdag. Job demands zijn de fysieke, mentale of emotionele eisen die inspanning vragen. Job resources zijn de hulpbronnen die mensen helpen om hun werk goed te doen, zich te ontwikkelen en die eisen op te vangen. Wie de resultaten door die bril bekijkt, ziet meteen waarom een discussie over mentaal welzijn ook een discussie over werkorganisatie wordt.
Aan de kant van de demands vinden we cognitieve belasting, administratie, bureaucratie, werkdruk, emotionele belasting en tegenstrijdige verwachtingen. Maar de studie laat tegelijk zien hoeveel verschil resources kunnen maken. 74% kan op collega’s rekenen wanneer het moeilijk wordt. Evenveel werknemers beschikken over de materiële middelen die nodig zijn om hun werk uit te voeren. Ongeveer zes op de tien omschrijven hun leidinggevende als warm, goedhartig en oprecht. Maar slechts 50% zegt dat de leidinggevende hen daadwerkelijk helpt om hun werk goed uit te voeren. Dat verschil tussen beide leiderschapscijfers is klein op papier, maar inhoudelijk groot. Een leidinggevende kan empathisch zijn en toch onvoldoende prioriteiten stellen, obstakels wegnemen, autonomie geven of helpen wanneer het werk vastloopt. Aandacht voor welzijn en goed werk organiseren zijn niet hetzelfde.
Ook Lieven Annemans, professor gezondheidseconomie aan UGent, legt die verbinding met autonomie en inspraak. Hoe betrokken is een leidinggevende bij het welzijn van medewerkers? Wordt hun mening gevraagd? Hoeveel autonomie krijgen ze? Dat zijn geen vragen die zich beperken tot welzijn. Ze gaan evengoed over de kwaliteit van werk en leiderschap.
We proberen vooral de werknemer sterker te maken
Ongeveer vier op de tien werknemers zeggen dat hun werkgever inspanningen levert om mentale problemen te voorkomen. 34% ziet ondersteuning voor werknemers die dreigen uit te vallen en 37% ondersteuning bij de terugkeer na uitval. Opvallend veel werknemers weten bovendien niet of hun werkgever dergelijke ondersteuning aanbiedt.
Waar er wel interventies zijn, zien we een vertrouwd patroon. Gesprekken met de leidinggevende worden het vaakst aangeboden (73%), gevolgd door gesprekken met de arbeidsgeneesheer (52%) en cursussen rond stressmanagement, veerkracht, emotieregulatie of slaaphygiëne (43%). Daar is op zich niets mis mee. Individuele ondersteuning kan werken en daar bestaat ook wetenschappelijke evidentie voor.
Maar er zit een impliciete logica achter veel van die initiatieven: het werk blijft min of meer hetzelfde en we geven mensen extra middelen om ermee om te gaan. Wie stress ervaart, leert stress beter managen. Wie onder druk staat, krijgt een opleiding rond veerkracht. Wie moeilijk tot rust komt, kan mindfulness proberen. Daartegenover staat een andere mogelijkheid: ook onderzoeken waar die druk vandaan komt. Een veerkrachttraining vermindert de administratieve belasting niet. Mindfulness schrapt geen overbodige taak. En stressmanagement geeft een werknemer niet automatisch meer regelruimte.
Werknemers draaien de redenering om
Wanneer werknemers zelf mogen aangeven welke interventies volgens hen hun mentaal welzijn het meest kunnen verbeteren, staat bovenaan geen mindfulness of stressopleiding. 60% gelooft dat het aanpassen van werktaken of werkuren aan de eigen sterktes en behoeften kan helpen. De helft verwacht veel van opleidingen die leidinggevenden beter leren omgaan met de mentale gezondheid van hun medewerkers. 49% ziet veel potentieel in gesprekken met de leidinggevende. Meditatieoefeningen overtuigen minder. 29% denkt dat ze zeker kunnen helpen, terwijl 28% expliciet aangeeft daar niet in te geloven.
Axana Dalle, postdoctoraal onderzoeker arbeidseconomie, koppelt dat verschil expliciet aan het Job Demands-Resources-model. Werknemers hebben meer vertrouwen in interventies die hun job demands veranderen (bijvoorbeeld taken en werkuren) of hun job resources versterken, zoals ondersteuning door de leidinggevende. Interventies die vooral inzetten op personal resources, zoals veerkracht of innerlijke rust, overtuigen hen minder.
Wat werknemers het meest overtuigend vinden, is niet noodzakelijk hetzelfde als wat wetenschappelijk het meest effectief blijkt. Dalle verwijst naar een systematische literatuurstudie waarin persoonlijke interventies zoals meditatie en opleidingen voor werknemers wel degelijk positieve effecten laten zien bij preventie en vroege behandeling. Bij re-integratie na mentale uitval worden aanpassingen aan werkeisen en hulpbronnen des te belangrijker.
Ook Eva Derous, professor personeelspsychologie, en postdoctoraal onderzoeker Claudia Rooman komen daarom uit bij een combinatie: persoonlijke hulpbronnen versterken én werken aan de omgeving waarin iemand opnieuw aan de slag gaat. De keuze is dus niet: mindfulness óf minder werkdruk, veerkracht óf beter leiderschap. De meest relevante vraag is of welzijnsbeleid voldoende op beide niveaus ingrijpt.
Het werk zelf verdient een welzijnscheck
De 10-daagse van de Geestelijke Gezondheid en de Internationale Dag van de Geestelijke Gezondheid op 10 oktober creëren terecht ruimte om mentale gezondheid bespreekbaar te maken. Maar die aandacht kan ook de aangewezen aanleiding zijn voor een andere oefening. In plaats van te inventariseren welke welzijnsinitiatieven een organisatie aanbiedt, laat ons ook eens naar een doorsnee werkweek kijken. Waar verliezen mensen nodeloos energie? Welke administratie is echt nodig? Welke processen zijn doorheen de jaren complexer geworden? Waar botsen medewerkers op tegenstrijdige verwachtingen? Hoeveel autonomie hebben ze om problemen zelf op te lossen? En kunnen leidinggevenden behalve luisteren ook iets veranderen aan de omstandigheden waarin hun mensen werken?
Over het onderzoek
De nieuwe Policy Brief Mentaal welzijn op het werk in België verscheen op 6 oktober 2026 en werd opgesteld door UGent@Work, het interdisciplinaire consortium rond werk en arbeidsmarkt van de Universiteit Gent. Het onderzoek gebeurde in opdracht en met financiering van de Helios Foundation en in samenwerking met onderzoeksbureau Bpact. 1.333 Belgische werknemers tussen 18 en 66 jaar die minstens halftijds werken werden bevraagd. De representativiteit van de steekproef werd gecontroleerd voor gender, leeftijd, opleidingsniveau, statuut en woonplaats.
Aan de policybrief werkten onderzoekers uit economie, psychologie, volksgezondheid en organisatieonderzoek mee, onder wie Luc Van Ootegem, Axana Dalle, Gosia Kozusznik, Stijn Baert, Elsy Verhofstadt, Els Clays, Lucas Dierickx, Brecht Neyt, Eva Derous, Lara Schroth, Lieven Annemans en Hendrik Van Simaeys. De multidisciplinaire aanpak is relevant voor de lezing van de resultaten: mentaal welzijn wordt niet geïsoleerd bekeken als een individueel gezondheidsvraagstuk, maar in samenhang met het werk en de context waarin dat werk gebeurt.
