Succes leert organisaties wat werkt, maar kan hen ook blind maken voor wat anders kan. Het was een van de belangrijkste lessen van het Amsterdam Business Forum. Diana Kander liet zien hoe snel ervaring en expertise veranderen in een excuus om vast te houden aan gisteren. En Seth Godin trok die gedachte door naar AI: nieuwe technologie maakt bestaande processen efficiënter, maar zet ons nog niet aan om het werk zelf opnieuw te ontwerpen. Vernieuwing begint daarom soms met stoppen, een wit blad nemen en opnieuw bepalen welk werk we aan technologie overlaten en welke ruimte we voor mensen willen creëren.
Op 18 september trok ik samen met een groep Belgische HR-professionals naar het Amsterdam Business Forum. Op het programma stonden weinig klassieke HR-sprekers. Toch ging het de hele dag over mensen, werk, leiderschap en organisaties. En over de vraag hoe je blijft bewegen wanneer de wereld rondom je snel verandert.
Voor mij was Diana Kander de sterkste spreker van de dag. Kander groeide op in de Sovjet-Unie en zag haar ouders alles achterlaten omdat ze ervan overtuigd waren dat er iets beters mogelijk moest zijn. Die ervaring leerde haar hoe aantrekkelijk het vertrouwde kan zijn. Zelfs wanneer iets niet goed werkt, houden we eraan vast omdat we het kennen.
Later op de dag pakte Seth Godin die gedachte op vanuit een ander perspectief. De Amerikaanse auteur en marketingdenker houdt zich al decennialang bezig met verandering, technologie en de vraag waarom sommige ideeën en organisaties wel doorbreken en andere blijven steken. Kander sprak vooral over de remmende werking van eerder succes en Godin over de keuzes die organisaties vandaag maken bij de inzet van AI. Hun verhalen kwamen opvallend dicht bij elkaar…
Maar eerst terug naar Kander en naar de collega die zij liever niet in de organisatie ziet: Saly. Saly doet haar werk nochtans uitstekend. Ze kent de cijfers van vorig jaar, weet hoe we het altijd gedaan hebben en kent het proces, het organigram en het strategisch plan. Vraag haar wat we volgend jaar zullen doen en ze heeft het antwoord snel klaar: hetzelfde, maar hier en daar iets beter.
Saly staat voor Same As Last Year. Kander pikte de term op bij accountants, waar Saly gebruikt wordt wanneer iets bij een audit hetzelfde is als het jaar voordien. Zij maakte er haar aartsvijand van. Want same as last year klinkt veilig, efficiënt en verstandig, maar niet als de wereld zo snel verandert.
Tijdens haar keynote zette Kander me vooral aan het denken over de keerzijde van succes. We praten vaak over leren uit mislukkingen, terwijl succes minstens even bepalend kan zijn voor de manier waarop organisaties zich ontwikkelen.
Het probleem met succes
Wie ergens goed in is, bouwt expertise op. We maken er processen van, zoeken efficiëntie en proberen het vervolgens elke keer een beetje beter te doen. Daar is op zich niets mis mee. Maar het wordt wel problematisch wanneer optimaliseren de plaats inneemt van nadenken. Kander illustreerde dat met Snoop Dogg en Vanilla Ice, twee artiesten die ongeveer in dezelfde periode doorbraken. Vandaag zingt Vanilla Ice nog altijd Ice Ice Baby uit de jaren 90, terwijl Snoop Dogg ondertussen actief is in muziek, media, voeding, investeringen, mode, sport en videogames. Het verschil zit volgens Kander in hun vermogen om zichzelf opnieuw uit te vinden.
Tijdens haar keynote trok ik die redenering spontaan door naar organisaties. Hoe vaak openen we bij een strategische oefening het plan van vorig jaar om het vervolgens hier en daar gewoon aan te passen? Een begroting vertrekt van de cijfers van vorig jaar. Wanneer iemand de organisatie verlaat, zoeken we naar hetzelfde profiel. We optimaliseren een performanceproces zonder ons nog af te vragen of we vandaag überhaupt hetzelfde proces zouden ontwerpen. We veranderen voortdurend, maar meestal binnen de contouren van wat er al is.
Pak eens een wit blad
Kander pleit ervoor om af en toe helemaal opnieuw te beginnen. Met een wit blad, niet met versie 2.0 van het bestaande proces. Hoe zouden we vandaag mensen aanwerven als we nog geen recruitmentproces hadden? Hoe zouden we leren organiseren als er nog geen opleidingscatalogus bestond? Hoe zouden we performance managen als we geen bestaande cyclus moesten respecteren?
Rond dat witte blad hoeven overigens niet alleen mensen met twintig jaar ervaring te zitten. Nodig ook mensen uit die, zoals Kander het formuleert, “no idea what they’re talking about” hebben. Mensen die nog niet geleerd hebben waarom iets onmogelijk is.
Daar zit ook een organisatorische opdracht in. Wie opnieuw wil nadenken, moet bewust andere perspectieven binnenbrengen; dus niet alleen de mensen die het proces het best kennen, maar ook nieuwkomers, jongere collega’s en mensen uit een andere discipline. Zij missen ervaring, maar zijn daardoor ook minder gebonden aan de aannames die in de loop der jaren vanzelfsprekend zijn geworden. Natuurlijk blijft expertise waardevol, maar ze heeft ook haar beperkingen. Ze leert ons wat mogelijk is maar bepaalt ook mee welke mogelijkheden we niet meer zien.
Eerst stoppen, dan beginnen
Innovatie begint voor Kander niet noodzakelijk met iets nieuws toevoegen. Haar eerste vraag is wat we kunnen stoppen. Vraag in een organisatie wat er allemaal nog bij moet en je krijgt zonder veel moeite een lange lijst. Vraag wat we kunnen stoppen en het wordt een stuk moeilijker. Organisaties lopen over van wat ooit om een goede reden ontstaan is: meetings, rapporten, procedures, goedkeuringsflows, KPI’s, functies en regels. De oorspronkelijke reden kan verdwijnen, terwijl de gewoonte blijft doorgaans bestaan. Daarom begint Kander met “wat kunnen we stoppen?”. Pas daarna komt de vraag wat we opnieuw kunnen bedenken.
Never go alone
Kander koppelt nieuwsgierigheid ook aan de mensen die we rondom ons verzamelen. Haar principe is eenvoudig: “never go alone”. Bij een grote uitdaging zou een to-dolijst volgens haar niet alleen met acties moeten beginnen, maar ook met namen. Wie bel je om je idee te toetsen? Wie brengt een ander perspectief binnen? Wie heeft de expertise die jij mist? En wie houdt je bij de les als de uitvoering moeilijker wordt?
Ze noemt dat je “pit crew”: een groep mensen die je helpt om een uitdaging vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en vooruitgang te blijven boeken. Vernieuwing vraagt dus niet alleen dat je bestaande aannames in vraag stelt, maar ook dat je bewust mensen opzoekt die jouw blik kunnen verbreden.
Gaan mensen voor AI werken of gaat AI voor mensen werken?
Na Kander kwam Seth Godin op het podium. Hij stelde in wezen dezelfde vraag maar vertrok daarbij van AI: gebruiken we nieuwe mogelijkheden om het bestaande efficiënter te organiseren, of durven we ook opnieuw nadenken over wat we organiseren?
Godin vergelijkt AI met de komst van elektriciteit. Elektriciteit was ooit iets waarmee ondernemingen zich nadrukkelijk profileerden. Vandaag zegt geen enkel bedrijf nog dat het een electricity-powered company is. Het is er gewoon. Met AI gaan we volgens hem dezelfde richting uit.
Godin maakt daarbij een belangrijk onderscheid tussen de-skilling en upskilling. Bij de-skilling halen organisaties kennis en ervaring uit de hoofden van hun beste medewerkers en stoppen die in technologie, waardoor de mens het verlengstuk wordt van het systeem. Godin noemt dat de reverse centaur: de technologie werkt niet voor de mens, de mens werkt voor de technologie.
Upskilling vertrekt vanuit de omgekeerde redenering. Technologie neemt taken over en creëert zo ruimte voor mensen om beslissingen te nemen, problemen op te lossen, initiatief te tonen en hun vakmanschap te gebruiken. Godin vatte het samen in één zin: “Stop defining jobs as a series of tasks. Do projects instead.”
De vertaalslag naar HR ligt voor de hand: als AI taken overneemt en we de vrijgekomen tijd opnieuw vullen met andere taken, verandert er weinig aan de manier waarop we werk organiseren. De oefening wordt interessant wanneer we opnieuw met dat witte blad beginnen. Hoe zouden we jobs vandaag ontwerpen met de technologie waarover we nu beschikken?
Kander en Godin kozen een ander vertrekpunt, maar kwamen dicht bij elkaar uit. Nieuwe technologie toepassen op bestaande processen kan efficiëntiewinst opleveren. Maar voor echte vernieuwing moet je het proces zelf in vraag durven te stellen.
Niet elke situatie is een probleem
Godin maakte tijdens zijn keynote nog een belangrijk onderscheid: “If it can’t be solved, it’s not a problem.” Een probleem kan je altijd oplossen. Als je het niet kan oplossen, dan heb je volgens hem geen probleem maar een situatie. Dat onderscheid is relevant voor de manier waarop organisaties beslissingen nemen. Hoeveel tijd investeren managementteams in problemen waarop we daadwerkelijk invloed hebben? En hoeveel tijd besteden we aan situaties waarover we veel kunnen discussiëren, maar die we niet kunnen veranderen?
Problemen vragen verantwoordelijkheid. We proberen iets en maken keuzes zonder vooraf te weten of ze zullen werken. En daar duikt Saly opnieuw op. Organisaties zoeken graag naar benchmarks, best practices en voorbeelden van anderen die al bewezen hebben dat iets werkt. Dat verkleint het risico maar ook de ruimte om zelf iets nieuws te proberen.
Godin gebruikt daarvoor de term salto mortale: de sprong waarbij je niet zeker weet waar je zult landen. Daar hoort falen bij. Zijn formulering was duidelijk: “If failure is not an option, neither is success.”
Kijk naar het systeem, niet alleen naar het probleem
Godin ging nog een stap verder. Problemen bestaan nooit los van het systeem waarin ze ontstaan. Dat systeem bestaat uit regels, gewoontes en aannames die zo vanzelfsprekend zijn geworden dat we ze nauwelijks nog zien. Hij illustreerde dat met het klassieke nine-dot problem: negen punten die je met vier rechte lijnen moet verbinden. De meeste mensen blijven automatisch binnen het denkbeeldige vierkant, hoewel niemand die beperking heeft opgelegd. Volgens Godin doen organisaties voortdurend hetzelfde. We proberen een probleem op te lossen binnen regels waarvan we vergeten zijn dat we ze zelf hebben gemaakt.
Daarom zoekt hij liever clarity dan certainty. Zekerheid is de belofte dat een bepaalde aanpak gegarandeerd zal werken. Die zekerheid bestaat bij echte verandering zelden. Helderheid betekent dat je het probleem, de context en de krachten die erop inwerken zo goed mogelijk probeert te begrijpen, en van daaruit een keuze maakt. Dat vraagt meer dan een benchmark of best practice kopiëren. Het vraagt dat je begrijpt waarom iets werkt en welke aannames je zelf kunt loslaten.
Organisaties zijn volop bezig met de toekomst van werk. We voegen technologie toe, herschrijven functies, starten opleidingen en zetten nieuwe projecten op. Wat doen we alleen nog omdat we het vorig jaar ook deden? Wat proberen we voortdurend te verbeteren terwijl we het beter zouden herontwerpen? Welke kennis helpt ons vooruit en waar beperkt onze opgebouwde expertise de alternatieven die we nog zien? En wat zouden we anders doen als we vandaag opnieuw mochten beginnen?
Dat witte blad is volgens mij een nuttiger vertrekpunt voor vernieuwing dan het plan van vorig jaar. Op voorwaarde dat Saly het niet als eerste vindt…
