“We pakken problemen aan voordat ze pijn doen”

Agristo toont hoe je een organisatie kunt hervormen zonder crisis

Hoe behoud je de intimiteit van een familiebedrijf als je internationale ambities hebt? Hoe groei je zonder je ziel te verliezen? Voor Hannelore Raes en Filip Wallays van aardappelverwerker Agristo zijn dit geen theoretische vragen, maar dagelijkse uitdagingen. Hun bedrijf groeide van een lokale speler naar een internationale organisatie met 1.500 medewerkers. Die groei forceerde hen tot keuzes die op het eerste gezicht contradictorisch lijken: een kleiner directieteam voor meer slagkracht, een stap terug om vooruit te komen, loslaten om meer grip te krijgen.

Hannelore Raes en Filip Wallays kennen elkaar al 35 jaar. Veel langer dan menig huwelijk, zoals zij er zelf lachend bij opmerken. Als kinderen speelden ze tussen de kartonnen dozen in de fabriek van hun vaders. “We konden daar badmintonnen, vlotten maken in de waterput die gegraven werd voor de waterzuivering, en Filip kon zelfs met de heftruck rijden”, vertelt Hannelore.

We spreken hen in de kantine van Agristo, een sfeervol aangeklede ruimte die je eerder zou verwachten bij een techgigant dan bij een aardappelverwerkend bedrijf in Wielsbeke. Het hoofdkantoor weerspiegelt de transformatie die het bedrijf heeft ondergaan: van het familiebedrijf dat hun vaders veertig jaar geleden oprichtten naar een internationale speler met vier productiesites, vestigingen op drie continenten en 1500 medewerkers.

Agristo groeide de afgelopen jaren razendsnel: tussen 2018 en 2024 verdrievoudigde de omzet. Die groei bracht de uitdagingen met zich mee die veel organisaties kennen. “We hadden tien directieleden”, legt Hannelore uit. “In het begin werkte dat goed voor informatiedoorstroming. Maar naarmate we groeiden, ontstond er risico op verzuiling. Departementen gingen steeds meer op hun eigen eilandje werken.”

Het is een herkenbaar patroon: wat eerst effectief was, wordt door schaalgroei een belemmering. Dossiers overschrijden steeds vaker afdelingsgrenzen, strategische keuzes vragen input van meerdere disciplines. “Al het werk dat niet paste in een specifieke zuil, kwam bij ons als CEO’s terecht”, zegt Filip. “We merkten dat we meer tijd kwijt waren aan operationele afstemming dan aan strategie en lange termijn richting.”

Daarom besloten ze tot een organisatiewijziging aan de top: een kleiner directiecomité dat zich volledig kan richten op strategie, richting en lange termijn doelen. “We wilden terug naar wat onze rol eigenlijk moet zijn”, zegt Hannelore.

Het was geen crisis, benadrukken ze allebei. Maar het besef groeide dat de organisatie op haar grenzen botste. Vroeger was alles overzichtelijk – iedereen kende iedereen. Nu stonden ze voor de uitdaging om die sfeer te behouden in een organisatie die te complex was geworden om nog spontaan te functioneren.

Het kantelpunt kwam toen ze hun internationale ambities onder de loep namen. “We willen van een Belgisch bedrijf naar een globaal bedrijf”, zegt Filip. “We hebben nu productie in West-Europa, maar we willen produceren in Azië en Noord-Amerika.” Een ambitieuze uitdaging die onhaalbaar leek met de toenmalige structuur.

Externe CEO

Maar hoe vind je de moed om drastisch in te grijpen in een organisatie die nog altijd draait, groeit en succesvol is?

“Je zou het ons sadistisch kantje kunnen noemen”, zegt Filip. “Problemen aanpakken doet pijn, maar wachten doet veel meer pijn.” Hun vaders gingen hen daarin voor. Antoon Wallays en Luc Raes, die Agristo in 1986 oprichtten, namen in 2011 een opmerkelijke beslissing: ze stelden een externe CEO aan. “Een CEO met veel meer ervaring over hoe je een familiebedrijf door verschillende generaties loodst”, vertelt Hannelore.

Dat was geen noodgreep, maar een strategische keuze om tijdig externe expertise in te schakelen. Een traject van zeven jaar, waarbij de familie leerde loslaten en de volgende generatie zich kon voorbereiden. “Dat typeert onze vaders”, zegt Hannelore. “Ze durven zichzelf in vraag te stellen en daar ook naar te handelen.”

Filip trekt een vergelijking die de actualiteit raakt. “We nemen Joe Biden kwalijk dat hij niet veel sneller besliste dat hij niet meer de juiste persoon was. Voor de lange termijn zou het beter geweest zijn als een jongere democraat het kon overnemen.” Het principe is universeel: wachten tot de druk ondraaglijk wordt, kost veel meer dan tijdig ingrijpen. “De perfecte organisatiestructuur bestaat niet”, legt hij uit.

De oplossing om de aardappelverwerker klaar te maken voor internationalisering was ingrijpend: Agristo ging van tien directieleden naar vier. Het bedrijf werkt nu rond drie duidelijke pijlers: bevoorradingsketen, klanten en talent. Die pijlers worden geleid door een directeur. CEO Filip verbindt de losse eindjes en houdt de focus op de toekomst.

Het nieuwe directiecomité werkt anders. “Het is aan ons om de grote lijnen uit te werken, maar dan moeten we het kunnen loslaten”, zegt Hannelore. Delegeren in plaats van controleren. Richting geven in plaats van alles zelf doen. Die rolverdeling speelt in op hun natuurlijke verschillen. Filip denkt vijf stappen vooruit, Hannelore denkt aan de mensen die die stappen moeten zetten. “Ik vertrek vanuit het bedrijf – wat is strategisch het beste?” zegt Filip. “Hannelore vertrekt vanuit de persoon – wat betekent dit voor mensen?” Die spanning creëert evenwicht.

24 hectaren

Die langetermijnblik is geen toeval. Familiebedrijven hebben op dat vlak een stapje voor, volgens Hannelore. “Het zit in ons DNA om op de lange termijn te denken.” Familiebedrijven hebben minder last van ongeduldige aandeelhouders of investeerders. “We denken in generaties”, zegt Hannelore.

Een concreet voorbeeld is de grondaankoop in Wielsbeke, waar nu het hypermoderne hoofdkantoor ligt. Filip herinnert zich dat moment nog goed. Ze hadden vijf of tien hectare nodig voor uitbreiding. Plotseling kregen ze de mogelijkheid om 24 hectare te kopen. Filips vader, Antoon Wallays, drong aan om het hele stuk te kopen. “We wisten dat we misschien tien jaar nodig zouden hebben om die 24 hectare te vullen”, zegt Hannelore. “Maar wat is 10 jaar als je aan de toekomst van de volgende generatie denkt?”

De aankoop werd ook ingegeven door boerenverstand, zegt Filip. “Mijn grootvader zei altijd: grond kun je maar één keer kopen. Dat zijn geen grote strategieën waar boeken over geschreven zijn. Maar het toont dat langetermijndenken aan. Je krijgt nu een kans die je in de komende dertig jaar niet meer gaat krijgen.”

Het is een belangrijke les die Hannelore en Filip van hun vaders meekregen: principes zijn overdraagbaar, plannen niet. “Het is onmogelijk om de groei van een bedrijf op een termijn van 20 jaar te plannen”, zegt Filip. “Wat je wel kunt doen, is afspraken maken over hoe je wil dat het bedrijf groeit, waar het voor bekend staat.”

Toen Hannelore en Filip die vraag aan hun vaders stelden, was het antwoord kraakhelder: “We willen dat mensen fier zijn dat ze voor Agristo werken.” Die visie dragen Filip en Hannelore ook vandaag nog steeds uit. “Wij geloven in die visie, wij zijn passanten die dat principe doorgeeft aan de volgende generatie.”

Allebei hebben ze heel even geflirt met een loopbaan buiten Agristo. Hannelore werkte bewust drie jaar in de consultancywereld. Filip tekende bijna een contract bij een ander bedrijf, maar gooide het op het laatste moment aan de kant. “Het ging heel organisch,” zegt Hannelore. “Er was geen plan. We zijn erin gegroeid omdat het bedrijf groeide en profielen zoals de onze nodig had.” Filip knikt: “Ik wilde me niet laten leiden door wat iedereen verwachtte. Maar uiteindelijk voelden we allebei dat hier onze plek was.”

Achteraf vragen ze zich wel af: hadden we langer elders moeten werken? “Dat zou zeker waardevol geweest zijn” zegt Hannelore toe. “Meer professionele managementervaring, een andere kijk op organisaties. Dat zouden we onze eigen kinderen ook aanraden.”

Globale bril

Zulke ervaring kan ook helpen om de juiste beslissingen te nemen wanneer je merkt dat de organisatie stilaan tegen haar limieten aanloopt.

Die nieuwe aanpak wordt meteen getest door hun internationale ambities. “We willen van een Belgisch bedrijf naar een globaal bedrijf evolueren”, zegt Filip. “We hebben nu enkel productie in West-Europa, maar we willen produceren in Azië en Noord-Amerika.” Het verschil tussen beide concepten? “Een Belgisch bedrijf met vestigingen kijkt vanuit België naar de wereld. Een globaal bedrijf kijkt vanuit een globale bril.”

Hun verschillende stijlen worden zichtbaar in elke vergadering. Hij schetst de toekomst, zij bewaakt de weg ernaartoe. Ze zagen dezelfde dynamiek al bij hun vaders: Luc was de mensenmens die een klapje deed, Antoon dacht in cijfers en logica. Veranderingen krijgen meer draagvlak omdat ze zowel logisch als menselijk zijn.

De eerste maanden na de reorganisatie waren wennen. Mensen moesten hun nieuwe plek vinden. Rapportlijnen veranderden. Wie was nu waarvoor verantwoordelijk? Zes maanden later maken ze een voorzichtige balans. De spanning is weg. Beslissingen gaan sneller. Er is meer focus. “We zijn nog volop in transitie”, zegt Filip, “maar het voelt goed.”

Ziel bewaren

Toch blijft de grootste uitdaging: hoe behoud je de cultuur terwijl je de organisatie hertekent? Hoe zorg je dat mensen zich nog altijd thuis voelen in een bedrijf dat zo snel verandert?

“Vroeger kende iedereen, iedereen”, zegt Hannelore. “Nu zijn we met 1500 medewerkers. Mensen moeten zich bij Agristo thuis voelen zonder per definitie contact te hebben met iemand van de familie.” Het is de paradox van elke groeiende organisatie. Hoe behoud je intimiteit als je groot wordt? Hoe bewaar je de ziel terwijl je de structuur hertekent?

Bij Agristo begint het antwoord met cijfers die spreken: 4000 sollicitanten per jaar. “Meestal via mond-aan-mond reclame”, zegt Filip. Hannelore knikt. “Onze medewerkers zijn onze grootste ambassadeurs. Dat geldt zowel in de fabriek als op het hoofdkantoor.”

Ambassadeurs alleen zijn niet genoeg. In een organisatie van 1500 mensen, of potatoholics zoals Agristo zijn medewerkers aanspreekt, kun je niet meer vertrouwen op spontane cultuur. Je moet actief sturen. “We laten ons omringen door mensen die dezelfde principes hoog in het vaandel dragen”, zegt Hannelore. De echte kracht zit in het middle management. Teamleiders, shift supervisors, afdelingshoofden: zij dragen de cultuur van Agristo uit.

Al heeft het management die cultuur wel onder woorden proberen te brengen. Het gaat om eenvoudige principes zoals ‘open to change’. “Je moet tegen dynamiek en verandering kunnen”, zegt Hannelore. “Het gaat hier snel, beweegt hier veel. Iemand die komt om te chillen, gaat hier niet aan zijn trekken komen.” De cultuur wordt getest bij nieuwe medewerkers. “Niet iedereen past bij Agristo,” erkent Hannelore. “Er ligt een bepaalde lat. Als iemand binnenkomt die daar volledig tegen vecht, komt het team in opstand.”

Geen robots

Het gaat niet alleen om de juiste mensen vinden, het gaat ook om ze goed op te leiden. Agristo leerde die les op de harde manier tijdens hun groeispurt. “Door de snelle groei hebben we mensen soms te snel moeten opleiden”, erkent Hannelore. “Ze kregen onvoldoende training om hun werk volledig en goed te kunnen uitvoeren. We waren zo gefocust op het bijhouden van de groei dat we de menselijke kant onderschatten.”

Filip omschrijft het zo: “Onze machine draait wel, maar je moet ervoor zorgen dat mensen samen met die machine optimaal kunnen werken. Dat ze de volledige context begrijpen van wat ze doen en waarom ze het doen.” Het gaat niet alleen om technische vaardigheden, maar om begrip van het grotere geheel. Waarom zijn bepaalde procedures belangrijk? Hoe hangt hun werk samen met dat van collega’s? Wat betekent kwaliteit concreet?

“Een operator die alleen weet op welke knop hij moet drukken, is kwetsbaar”, zegt Hannelore. “Iemand die begrijpt waarom hij die knop indrukt, kan problemen voorzien, verbeteren, meedenken.” Agristo investeert daarom steeds meer in uitgebreide onboarding, training en mentoring. Nieuwe medewerkers krijgen niet alleen technische instructies, maar ook inzicht in de bedrijfsfilosofie, de kwaliteitsstandaarden, de rol van hun afdeling in het grote geheel.

Het moeilijkste aan een cultuur is dat je ze kan proberen omschrijven, maar je kunt ze niet in steen beitelen. “Het is een utopie om te denken dat onze cultuur nog exact hetzelfde is als dertig jaar geleden”, zegt Filip. “De omgeving is veranderd, verwachtingen zijn veranderd, onze mensen zijn veranderd.”

De kunst is om de basis te behouden terwijl je meebeweegt. “We maken op dit moment grote veranderingen binnen Agristo. De vraag is hoe we trouw blijven aan onze principes”, zegt Filip. De internationalisering maakt die evenwichtsoefening des te interessanter. “We willen onze principes meegeven, maar het heeft geen zin om West-Vlaamse gewoontes op te dringen aan een organisatie in Azië of de Verenigde Staten. “Hoe combineer je je authenticiteit met de gebruiken in een ander land?”

De vraag stellen, is ze nog niet beantwoorden. “We zijn nog volop aan het leren”, zegt Filip.