De lat voor middenmanagers ligt steeds hoger, en vakkennis alleen volstaat vaak niet langer. Leidinggevenden moeten ook mensen kunnen aansturen en ontwikkelen, knopen doorhakken en ervoor zorgen dat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. “Bedrijven moeten kritischer durven kijken naar wie ze promoveren tot het management”, aldus Jeroen Diels, Regional Managing Director bij Robert Half. “De beste specialist is niet automatisch de beste manager.”
Wanneer iemand doorgroeit naar een managementfunctie, ziet die zijn of haar job vaak plots veranderen. Wie voordien vooral verantwoordelijk was voor het eigen werk en de eigen resultaten, krijgt plots ook de verantwoordelijkheid over een volledig team. “Dat wordt soms onderschat”, zegt Diels. “Een uitstekende specialist promoveren naar een leidinggevende functie lijkt een logische volgende stap, maar eigenlijk geef je die persoon een andere job waarvoor heel andere vaardigheden nodig zijn. Vakkennis blijft uiteraard belangrijk, maar een manager moet ook kunnen communiceren, delegeren, feedback geven en moeilijke beslissingen nemen. Niet iedereen die inhoudelijk sterk is, voelt zich daar automatisch even goed in thuis.”
Specialist of manager
Volgens Robert Half moeten bedrijven daarom ook nadenken over de verschillende groeipaden die ze aanbieden aan hun medewerkers, en niet alleen over de doorgroeimogelijkheden richting een managementfunctie. Dat begint met begrijpen hoe medewerkers zelf willen doorgroeien, in plaats van ervan uit te gaan dat een managementfunctie voor iedereen de logische volgende stap is.
“Bedrijven hebben zowel sterke specialisten als sterke managers nodig”, aldus Diels. “Als management de enige manier wordt om carrière te maken, loop je het risico mensen weg te halen uit een rol waarin ze net uitblinken. Ook specialisten moeten kunnen doorgroeien, meer verantwoordelijkheid opnemen en daarvoor beloond en erkend worden voor hun impact, zonder noodzakelijk een team te leiden.”
Wat maakt iemand een goede manager?
Voor wie wel doorgroeit naar een managementfunctie, verschuift de focus. De eigen expertise blijft een belangrijke basis, maar als leidinggevende moet je die kennis ook kunnen inzetten om een volledig team beter te laten presteren. Zeker in een snel veranderende omgeving is het verleidelijk om bij de keuze voor nieuwe managers vooral naar vakkennis en technische expertise te kijken. Maar net dan worden communicatieve vaardigheden belangrijker.
Teams hebben leidinggevenden nodig die veranderingen in de juiste context kunnen plaatsen, duidelijk maken waar de organisatie naartoe wil en mensen daarin kunnen meenemen. Naarmate technologie en functies blijven evolueren, moeten managers bovendien zelf blijven bijleren en hun teams helpen om zich aan te passen en de vaardigheden te ontwikkelen die ze in de toekomst nodig zullen hebben. Technologie kan helpen door bepaalde administratieve of analytische taken te ondersteunen, maar neemt de verantwoordelijkheid voor mensen en beslissingen niet over.
“Bij een promotie moeten bedrijven zich daarom niet alleen afvragen of iemand klaar is voor een volgende stap, maar vooral of die persoon klaar is voor een andere job”, besluit Diels. “Een goede manager hoeft niet de beste specialist van het team te zijn. Hij of zij moet vooral weten waar het team naartoe moet, beslissingen durven nemen en ervoor zorgen dat mensen goed kunnen werken. Daar moeten bedrijven veel bewuster naar kijken wanneer ze hun toekomstige managers selecteren.”
