Wat hr kan leren van de Volkswagen-herstructurering

Het nieuws van de week kwam deze keer uit Duitsland, waar Oliver Blume een grote herstructureringsronde voorbij de Raad van Bestuur en vakbonden van Volkswagen kon duwen. Daarmee verdwijnen 100.000 banen tegen 2030, waarvan de helft in Duitsland. Hoewel Blume daarmee zowat de grootste herstructurering uit de moderne bedrijfsgeschiedenis realiseert, rakelen we in deze column wat achtergrondinformatie op om een ander licht te doen schijnen op dit succes en beschrijven we waarom herstructureringen vaak niet tot het verhoopte resultaat leiden.

Een reus in moeilijkheden

Het is een publiek geheim dat Volkswagen al geruime tijd door zwaar weer gaat. De verkopen op de Chinese markt lopen niet naar wens, terwijl de Chinese merken in Europa wel marktaandeel winnen. Ook de cashgeneratoren van historische succespaardjes als Audi en Porsche (die ook tot de Volkswagen-groep behoren) sputteren stevig en Audi leed erg onder de Amerikaanse importtarieven (het exporteerde naar de VS in plaats van lokaal te produceren). Dat zijn donkere wolken voor een groep die in 2023 wereldwijd nog 676.000 werknemers op de payroll had. De operationele winst bleef dan ook kwartaal na kwartaal krimpen en de omzetverwachtingen werden neerwaarts bijgesteld. De aandeelhouderfamilies Porsche en Piëch wilden dan ook dat Blume fors zou doorpakken om de trend te keren.

Minder voor meer mensen, of meer voor minder mensen

In zo’n grote onderneming komt personeelsreductie dan meteen in het vizier. Maar met een Duitse deelstaat als grote aandeelhouder (jobs genereren belastingen, mensen die hun job verliezen stemmen anders) en een sterke vakbond (IG Metall), was het al een klein wonder dat Blume eind 2024 het befaamde kerstakkoord kon sluiten. Daarin zou Volkswagen 35.000 mensen op natuurlijke wijze laten afvloeien tegen 2030. Die fasering zonder naakte ontslagen paaide IG Metall, temeer omdat Blume beloofde om tot die datum niet verder te saneren. In ruil daarvoor moest het personeel wel bezuinigen: er kwamen besparingsdoelen voor alle fabrieken en een loon- en bonusstop voor de komende drie jaar.

Blume leende deze techniek deels van de zogenaamde involvement-culturen. Daarin verkiest men verschraalde jobs voor eenzelfde aantal mensen boven dezelfde vette jobs voor minder mensen. Of met de metafoor van de krimpende taart: als iedereen een kleinere portie eet, kan iedereen taart blijven eten.

Maar in februari van dit jaar bleek al dat het compromis van Blume te licht uitviel. Geen enkele Duitse fabriek haalde de besparingsdoelen en dus werd deze week de rekening gepresenteerd: 100.000 banen weg en vier Duitse fabrieken dicht. En dat terwijl Volkswagen 89 jaar had overleefd zonder een Duitse fabriek te moeten sluiten.

We moeten consistent en voorspelbaar zijn

Onderzoek toont aan dat werknemers die een herstructurering overleven best veel noden hebben. Ze ontwikkelen vaak gevoelens van angst en onzekerheid, temeer omdat herstructurerende organisaties een redelijke kans hebben om in de nabije toekomst opnieuw te moeten herstructureren. Volkswagen past zeker in dat rijtje van ondernemingen. Die wetenschap creëert gevoelens van instabiliteit en twijfels omtrent de toekomst, wat zich ombuigt in een grote informatiedrang naar het verloop van de herstructurering en omtrent de toekomstvisie van het management.

Dat Blume eerder werkzekerheid tot 2030 beloofde en er nu op terugkomt, zal zeker vreten aan de geloofwaardigheid van het management. En ook al beloofde Blume om alternatieven te zoeken voor de sluitende fabrieken, leerden we ook al van de Belgische Audi-vestiging dat dit niet noodzakelijk een garantie is.

HR-professionals zullen daarom wijzen op het model van Bowen en Ostroff. Daarin wordt beweerd dat HR-boodschappen sterk zijn als ze onder meer voldoen aan de criteria consistentie (wat men zegt versus wat er gebeurt) en voorspelbaarheid. Die kunnen bij Volkswagen wel eens een knauw hebben gekregen, wat minder houvast geeft over hoe het management in de toekomst zal beslissen en over hoe werknemers zich in de organisatie moeten gedragen om succesvol te zijn.

Minder risicobereidheid en sociale interactie

Ander onderzoek komt daarom ook tot bevinding dat werknemers na een herstructurering vaak een lagere risicobereidheid vertonen en liever voor haalbare projecten kiezen. Mocht er een nieuwe herstructurering nodig zijn, denken zij dat ze meer zullen hebben aan geslaagde makkelijke projecten dan gefaald te hebben in moeilijke projecten. Dat is natuurlijk vaker dan niet een zelf-vervullende belofte.

En ook de groepsdynamiek krijgt een knauw omdat werknemers die na een herstructurering in nieuwe groepen worden samen gezet en nieuwe taken moeten uitvoeren, vaker verkiezen om zich meer op het uitvoeren van de taak te richten dan op sociale aspecten. Hoewel dat op korte termijn uiteraard meer arbeid oplevert, leiden minder sterke sociale banden in de organisatie op wat langere termijn tot meer tijdsverlies door meningsverschillen en verminderde interne communicatie.

De media mogen Blume vandaag roemen over hoe hij deze herstructurering goedgekeurd kreeg, het echte succes zal bepaald worden door hoe hij opnieuw consistentie en voorspelbaarheid kan creëren voor werknemers en hoe hij de juiste dynamiek in de nieuwe werkgroepen krijgt.

Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te gaan hoe consistent en voorspelbaar ons eigen hr-beleid is. Niet volgens ons, maar volgens onze werknemers. Misschien zenden we wel veel hr-praktijken en -communicatie uit, maar komt er maar een fractie aan. Of misschien zijn we wel voorspelbaar, maar niet op de goede manier: werknemers zijn er dan zeker van dat we weer niet het juiste zullen doen. De les van de week is daarom: het probleem ligt niet in de voorspelbaarheid, maar in wat de voorspelling is.

Ralf Caers

===

In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie