Wegwijs in het mobiliteitsbudget

Het mobiliteitsbudget biedt werknemers meer keuze dan de klassieke bedrijfswagen, maar vraagt van werkgevers eerst een aantal fundamentele beslissingen. Wie krijgt toegang? Welke pijlers worden aangeboden? Hoe wordt het budget berekend? En hoe voorkom je dat HR en payroll vastlopen in administratie? Tijdens een online masterclass van Olympus Mobility werden het wettelijke kader, de TCO-berekening en de implementatie stap voor stap toegelicht. De praktijkcase van Mediahuis liet vervolgens zien hoe zo’n beleid vorm krijgt.

Wie kan voor het mobiliteitsbudget kiezen?

Het recht op een bedrijfswagen geeft toegang

Het mobiliteitsbudget werd in 2019 ingevoerd als alternatief voor de bedrijfswagen. Werknemers die volgens hun arbeidsovereenkomst recht hebben op een bedrijfswagen, kunnen die onder bepaalde voorwaarden inruilen voor een combinatie van andere mobiliteitsoplossingen, huisvestingskosten en een eventueel restbedrag in cash. Dat recht op een bedrijfswagen is het uitgangspunt. Een werknemer hoeft vandaag niet noodzakelijk met een bedrijfswagen te rijden om in aanmerking te komen. Ook wie eerder koos voor een car allowance of een brutopremie, kan instappen wanneer het onderliggende recht op een bedrijfswagen in de arbeidsovereenkomst behouden blijft.

“Het is niet omdat iemand in het verleden geen wagen gekozen heeft, dat die persoon geen mobiliteitsbudget kan krijgen”, verduidelijkte Bert Van Molle, Sales & Marketing Manager bij Olympus Mobility. “Het recht op de wagen in de arbeidsovereenkomst bepaalt of je kunt intekenen.”

Werkgevers leggen in hun policy vast wanneer werknemers kunnen overstappen. Wie met een lopend leasecontract rijdt, kan zijn wagen doorgaans niet onmiddellijk inleveren. Organisaties kunnen bepalen dat de overstap pas mogelijk wordt wanneer het contract afloopt. Zo vermijden ze verbrekingsvergoedingen of ongebruikte wagens op de parking.
Dat maakt het belangrijk om tijdig te communiceren. Een werknemer die net voor vier of vijf jaar een nieuwe wagen heeft besteld en enkele maanden later hoort dat er een mobiliteitsbudget komt, heeft voorlopig geen reële keuze meer. “Timing is everything, communicatie is everything”, vatte Van Molle het samen.

De drie pijlers van het mobiliteitsbudget

Het mobiliteitsbudget bestaat uit drie pijlers. De werkgever bepaalt welke mogelijkheden aangeboden worden en de werknemer stelt binnen dat aanbod een eigen combinatie samen.

Pijler 1: een volledig elektrische bedrijfswagen

In de eerste pijler kan de werknemer kiezen voor een volledig elektrische bedrijfswagen. Die wagen blijft onderworpen aan de gebruikelijke fiscale regels, waaronder het voordeel alle aard. Een werkgever is niet verplicht om deze pijler aan te bieden. Zonder pijler 1 kiest de werknemer tussen een wagen uit de klassieke car policy en het volledige bedrag in pijler 2 van het mobiliteitsbudget. Wie pijler 1 wel opneemt, kan de bedrijfswagen combineren met de andere pijlers. Een medewerker kan dan een kleinere of goedkopere elektrische wagen kiezen en het vrijgekomen budget besteden in pijler 2 en/of 3.

Pijler 2: duurzame mobiliteit en huisvesting

Pijler 2 omvat duurzame mobiliteit en huisvesting. Het budget kan onder meer gebruikt worden voor openbaar vervoer, fietsen, deelmobiliteit, taxi’s en huurwagens. De bestedingen moeten plaatsvinden binnen de Europese Economische Ruimte en huurwagens zijn beperkt tot maximaal dertig kalenderdagen per jaar.

Ook huurkosten en de kapitaalaflossingen en interesten van een hypothecaire lening kunnen in aanmerking komen. De werknemer moet daarvoor binnen een straal van tien kilometer (berekend in vogelvlucht) van de normale werkplek wonen. Wie minstens de helft van de arbeidstijd thuis werkt, kan de woning als voornaamste werkplek laten gelden. De woon-werkafstand wordt dan nul kilometer. De uitgaven in pijler 2 zijn vrijgesteld van belastingen en sociale bijdragen. Daardoor vertegenwoordigt één euro mobiliteitsbudget ook één euro koopkracht. Dat fiscale voordeel verklaart mee waarom huisvesting voor veel werknemers aantrekkelijk is.

Pijler 3: het resterende bedrag in cash

Wat na de uitgaven in de eerste twee pijlers overblijft, wordt via pijler 3 in het daaropvolgende kalenderjaar uitbetaald. Op dat saldo wordt een bijzondere werknemersbijdrage van 38,07 procent ingehouden. Voor de werkgever komen daar geen bijkomende loonkosten bovenop.

Mobiliteitsbudget versus cafetariaplan

Het mobiliteitsbudget en het cafetariaplan worden vaak samen genoemd, maar vertrekken vanuit een andere logica. Het mobiliteitsbudget is alleen toegankelijk voor werknemers die recht hebben op een bedrijfswagen. Een cafetariaplan kan opengesteld worden voor een ruimere werknemerspopulatie. Ook de manier waarop het budget ontstaat, verschilt: bij het mobiliteitsbudget bepaalt de TCO van de bedrijfswagen hoeveel budget beschikbaar is, terwijl een cafetariaplan doorgaans wordt gefinancierd via een eindejaarspremie, bonus of ander loonbestanddeel.

Beide systemen kunnen naast elkaar bestaan, maar mogen niet tot een dubbel voordeel leiden. Fietsleasing is daarvan het bekendste voorbeeld. Wanneer fietsleasing via het mobiliteitsbudget wordt aangeboden, kan dezelfde werknemer die fiets niet ook via het cafetariaplan financieren. Voor werknemers die al minstens drie maanden een fietslease via het cafetariaplan hadden lopen, geldt onder voorwaarden een uitzondering.

Hoe wordt het mobiliteitsbudget berekend?

De TCO bepaalt hoeveel budget beschikbaar is

De Total Cost of Ownership vormt de basis van het mobiliteitsbudget. Ze drukt de jaarlijkse brutokost van de bedrijfswagen voor de werkgever uit. De berekening is zeer technisch, maar de keuze van de methode heeft een duidelijke impact op het beleid: ze bepaalt hoe groot het budget wordt en hoe aantrekkelijk de overstap voor werknemers is.

Bart Vanham is onafhankelijk fleet- en TCO-expert en een van de initiatiefnemers achter Mobility Budget Experts, een samenwerkingsverband dat expertise in mobiliteitsbeleid, fiscaliteit, wagenparken en praktische implementatie bundelt.

Tijdens de masterclass maakte hij het onderscheid tussen verschillende TCO-begrippen.

TCO 1 omvat de rechtstreeks zichtbare uitgaven: de leasekost, de niet-aftrekbare btw, de CO2-solidariteitsbijdrage en de kosten voor brandstof of elektriciteit.
TCO 2 voegt de fiscale kosten toe: de impact van de verworpen uitgaven en de belasting op het werkgeversgedeelte van het voordeel alle aard. Die kosten zijn minder zichtbaar in het dagelijkse wagenparkbeheer, maar leiden bij de betaling van de vennootschapsbelasting wel tot een reële uitgave. TCO 2 sluit het best aan bij de wettelijke omschrijving van de jaarlijkse brutokost van de bedrijfswagen en vormt daardoor de basis voor het mobiliteitsbudget.
TCO 3 is een commercieel begrip dat onder meer op offertes van leasingmaatschappijen voorkomt. Daarbij wordt het fiscale voordeel van aftrekbare kosten opnieuw van de totale kost afgetrokken. Het resultaat ligt lager, maar vormt niet de aangewezen basis voor het mobiliteitsbudget.

Werkelijke of forfaitaire kosten

Organisaties kunnen kiezen tussen een berekening op basis van de werkelijke kosten en een forfaitaire formule. Die keuze wordt voor een periode van drie jaar vastgelegd.
De werkelijke kostenformule kijkt terug. Ze vertrekt van de effectieve autokosten van de afgelopen vier jaar. Lease, brandstof, onderhoud, verzekering en andere toegelaten uitgaven worden samengebracht en gemiddeld. Die benadering kan tot een lager budget leiden en past bij een organisatie die vooral vanuit kostenbeheersing naar het mobiliteitsbudget kijkt.

Ze vraagt wel veel data. Vooral brandstofkosten blijken moeilijk zuiver te berekenen, onder meer door foutieve kilometerstanden bij tankbeurten. Bovendien zijn de leaseprijzen de voorbije jaren gestegen. Een gemiddelde van historische kosten volstaat daardoor niet altijd om vandaag een vergelijkbare wagen te financieren.

“Wie vooral vanuit kostenbesparing werkt, kan de werkelijke formule overwegen”, aldus Vanham. “Wie vertrekt vanuit HR- en personeelsbeleid, kiest beter voor een andere benadering.”

De forfaitaire formule kijkt naar vaste parameters en de actuele situatie. Voor een geleasede wagen kan de actuele TCO 2 als basis dienen. De verbruikskosten worden berekend op basis van een forfait voor privéverplaatsingen, de woon-werkafstand, tweehonderd werkdagen en een vastgelegde kost per kilometer. Kosten die niet in het leasecontract zitten, zoals een afzonderlijk afgesloten verzekering, moeten nog apart worden berekend als een gemiddelde van de afgelopen drie jaren. Dat kan de overstap aantrekkelijker maken, zeker wanneer de werkgever medewerkers wil stimuleren om hun wagen volledig in te leveren of voor een lager segment te kiezen.

Individueel berekenen of werken met functiecategorieën

Ook het niveau waarop de TCO wordt berekend, vraagt een keuze. Er zijn drie mogelijkheden:

Per individuele wagen. Dit is de nauwkeurigste methode, maar ze vraagt voor iedere werknemer een afzonderlijke berekening, opvolging en afrekening.
Op basis van het gemiddelde binnen een functiecategorie. De werkgever berekent de gemiddelde kost van de wagens die binnen een bepaalde categorie rijden. Dat vermindert de werklast, maar blijft gebaseerd op het bestaande wagenpark.
Met een referentiewagen of een gemiddelde van de referentiewagens per functiecategorie. De werkgever kiest per categorie een lijst van representatieve wagen(s) en berekent daarop het mobiliteitsbudget. Werknemers binnen dezelfde categorie krijgen zo een vergelijkbaar budget. Wie in pijler 1 voor een lagere categorie kiest, maakt het verschil vrij voor pijler 2.

Volgens Vanham is werken met referentiewagens voor veel grotere organisaties de meest werkbare aanpak. Ze sluit aan bij de bestaande structuur van de car policy en maakt de budgetten gemakkelijker uitlegbaar.

Hoe voer je het mobiliteitsbudget in?

De car policy vormt het vertrekpunt

De invoering van het mobiliteitsbudget begint bij de bestaande car policy. De functiecategorieën, referentiewagens en afspraken over onder meer ziekte, deeltijds werk en functiewijzigingen vormen de bouwstenen voor een ruimere mobility policy.

Die policy legt vast wie kan instappen, wanneer een overstap mogelijk is, of pijler 1 aangeboden wordt, welke mogelijkheden binnen pijler 2 opengesteld worden en wat er gebeurt wanneer een werknemer later opnieuw voor een wagen kiest. Ook langdurige ziekte, zwangerschapsverlof, tijdskrediet, een vermindering van de arbeidsduur en een promotie vragen duidelijke afspraken die worden overgenomen vanuit de car policy.

Een stappenplan in zes delen

Bert Van Molle bracht de implementatie tijdens de masterclass terug tot zes opeenvolgende stappen:

Vertrek van de car policy en schrijf een mobility policy:
Bepaal wie kan instappen, wanneer dat kan, welke pijlers worden aangeboden en welke regels gelden bij een wijziging van functie, arbeidsregime of persoonlijke situatie.
Bereken de TCO per functiecategorie:
Kies tussen de werkelijke en forfaitaire formule en bepaal of je werkt met individuele wagens, gemiddelden of referentiewagens.
Informeer de medewerkers:
Licht de keuzemogelijkheden, voorwaarden en gevolgen toe vóór werknemers een nieuwe bedrijfswagen bestellen of hun leasecontract verlengen.
Kies hoe je het beheer organiseert:
Bepaal welke processen intern worden opgevolgd en welke controles, transacties en rapporteringen via een mobiliteitsplatform verlopen.
Vertaal de policy naar het platform:
Configureer de functiecategorieën, budgetten, toegelaten mobiliteitsopties en goedkeuringsregels.
Leg de aanvraagprocedure vast en lanceer:
Een werknemer die wil instappen, dient een schriftelijk verzoek in. Bij goedkeuring wordt een addendum bij de arbeidsovereenkomst opgesteld waarin onder meer het beschikbare budget wordt vermeld. Daarna kan de werknemer zijn mobiliteitsrekening gebruiken.

Waarom automatisering snel noodzakelijk wordt

De technologie neemt de beleidskeuzes niet over, maar kan het terugkerende werk wel sterk verminderen. Denk aan de pro-rataberekening van budgetten, de controle van aankopen en huisvestingsdocumenten, de verwerking van transacties, de rapportering aan payroll en het realtime overzicht van de mobiliteitsrekening.

Zonder die ondersteuning dreigt het mobiliteitsbudget uit te groeien tot een verzameling losse bewijsstukken, onkostennota’s en controles voor HR, payroll en finance. Hoe meer mogelijkheden de werkgever in pijler 2 aanbiedt, hoe groter ook het aantal transacties dat verwerkt moet worden.

Huisvesting domineert de bedragen, mobiliteit de transacties

Transactiedata van Olympus Mobility over 2025 tonen twee verschillende beelden. Bekeken naar de bestede bedragen ging bijna 86 procent naar huisvesting. De aankoop van fietsen volgde met bijna 6 procent. Openbaar vervoer, met de NMBS als belangrijkste aanbieder, stond op de derde plaats.

Het aantal transacties vertelt een ander verhaal. Daar ging 77 procent naar mobiliteit: treinritten, deelfietsen, deelwagens en andere verplaatsingen. Huisvesting vertegenwoordigde 19 procent van de transacties en externe aankopen (zoals bijvoorbeeld de aankoop van een fiets in de Decathlon of een treinrit van Madrid naar Barcelona), de overige 4 procent.

Het verschil is logisch. Een maandelijkse terugbetaling van huur of een lening vertegenwoordigt een groot bedrag, maar slechts één transactie. Wie geregeld de trein of een deelfiets gebruikt, kan in dezelfde maand meerdere kleinere transacties uitvoeren.

Het mobiliteitsbudget wordt in bedragen dus sterk door huisvesting gedomineerd, terwijl het dagelijkse gebruik veel breder is. Net die veelheid aan kleinere mobiliteitstransacties maakt een geautomatiseerd beheer relevant

De praktijkcase van Mediahuis

Mediahuis begon in 2018 aan een breder mobiliteitsbeleid, naar aanleiding van een verhuis die voor heel wat medewerkers het woon-werktraject veranderde. Vandaag heeft de organisatie een uitgewerkte mobility policy, een intern team met vertegenwoordigers uit zes afdelingen en een wagenpark waarin 11 procent van de medewerkers de bedrijfswagen volledig heeft ingeruild of voor een kleiner model heeft gekozen.

Een verhuis zet mobiliteit op de agenda

De aanleiding voor het mobiliteitstraject was de geplande verhuis van Groot-Bijgaarden naar Antwerpen en Brussel in 2019. Voor heel wat medewerkers veranderde daardoor de woon-werkafstand of de bereikbaarheid van de werkplek. Het mobiliteitsbudget bestond op dat moment nog niet, maar de verhuis maakte duidelijk dat het bestaande wagenbeleid niet langer volstond.

Sandra Eemans is als Fleet & Mobility Manager verantwoordelijk voor het wagenpark en het bredere mobiliteitsbeleid van Mediahuis België, bekend van onder meer De Standaard, Het Nieuwsblad, Gazet van Antwerpen en Het Belang van Limburg. Mediahuis begon met een bevraging van de medewerkers. Hoe verplaatsten zij zich? Welke alternatieven zagen ze zelf? Wat hadden ze nodig om hun traject anders te organiseren? Op basis daarvan ontstond een mobiliteitsvisie met drie uitgangspunten: verplaatsingen vermijden waar dat kan, noodzakelijke verplaatsingen duurzamer maken en de resterende trajecten slimmer organiseren.

Thuiswerk kreeg daarin een plaats, net als openbaar vervoer, fietsleasing, elektrische bedrijfswagens en het mobiliteitsbudget. De aanpak sloot ook aan bij de bredere duurzaamheidsambities van Mediahuis voor gebouwen, productie en transport.

Mobiliteitsbeleid overschrijdt de grenzen van HR

Mediahuis richtte een intern mobiliteitsteam op met acht mensen uit zes afdelingen: HR, finance, communicatie, directie, aankoop en facility. Die samenstelling is volgens Eemans essentieel omdat mobiliteitskeuzes zelden binnen één afdeling blijven.

HR en payroll bewaken het loonpakket en de arbeidsrechtelijke afspraken. Finance volgt de kosten en de fiscale verwerking. Facility kijkt naar bereikbaarheid, parking en laadinfrastructuur. Communicatie zorgt ervoor dat medewerkers het aanbod kennen. Aankoop beheert de leveranciers. De directie geeft het mandaat om keuzes door te voeren.

Vooral de betrokkenheid van de financiële directie maakte een verschil. “Als je plan niet gedragen wordt door de hoogste schakel in je bedrijf, is het ongelooflijk moeilijk om mobiliteit en vergroening door te voeren”, vertelde Eemans.

Mediahuis zocht daarnaast externe expertise. Olympus Mobility is sinds 2020 een vaste partner voor het mobiliteitsbudget en andere mobiliteitsstromen. Stroohm ondersteunt de vergroening van het wagenpark. Traject helpt onder meer bij het bedrijfsvervoerplan, mobiliteitsbevragingen en campagnes. “Je hoeft zelf het warm water niet uit te vinden wanneer betrouwbare partners je goed kunnen ondersteunen”, aldus Eemans.

De car policy groeit uit tot een mobility policy

De vroegere car policy van Mediahuis groeide uit tot een mobility policy van ongeveer veertig pagina’s. Daarin staan de regels voor verschillende situaties: langdurige ziekte, zwangerschapsverlof, een lager tewerkstellingspercentage, een functiewijziging of de terugkeer naar een bedrijfswagen.

Voor de berekening van het mobiliteitsbudget koos Mediahuis voor de forfaitaire methode, vastgelegd voor drie jaar. Er zijn vijf functieklassen, elk met een eigen mobiliteitsbudget. Een medewerker die zijn wagen volledig inlevert, kan zijn keuze jaarlijks herzien. Zo kan het beleid rekening houden met veranderingen in de gezins- of woonsituatie. Wie een nieuwe bedrijfswagen kiest, blijft in principe aan het leasecontract gebonden.

Via de Olympus-app beheert Mediahuis verschillende mobiliteitsstromen. Naast het wettelijke mobiliteitsbudget gaat het onder meer om duurzame woon-werkverplaatsingen en dienstverplaatsingen. De organisatie wil ook abonnementen voor het openbaar vervoer verder in het platform bundelen, zodat duidelijker wordt wie welk abonnement gebruikt en of een automatische verlenging nog nodig is.

Communicatie maakt van een aanbod een keuze

Mediahuis ontwikkelde voor mobiliteit een eigen visuele identiteit en een herkenbare interne nieuwsbrief. Medewerkers krijgen informatie over het mobiliteitsbudget, de beschikbare vervoerswijzen en de bereikbaarheid van de verschillende vestigingen. Voor Hasselt, Antwerpen en Brussel bestaan aparte bereikbaarheidsfiches, die ook met bezoekers worden gedeeld.

Nieuwe medewerkers ontvangen vanaf hun eerste werkdag informatie over de mobiliteitsapp. Een week later volgt een herinnering met een verwijzing naar de interne informatiepagina. Tijdens de Week van de Mobiliteit en de Week van de Fiets organiseert het team acties die medewerkers laten kennismaken met alternatieven voor de wagen.

“Communiceren, herhalen en feedback geven zijn drie belangrijke pijlers in het doen slagen van een mobiliteitsbeleid”, stelde Eemans. “Als mensen niet weten wat ze kunnen of wat het voordeel voor hen is, kiezen ze voor het vertrouwde.”

Ook interne ambassadeurs blijken belangrijk. Op één afdeling kozen al zes medewerkers voor het mobiliteitsbudget, mee dankzij een collega die de mogelijkheden actief toelichtte. Die ambassadeur was de oudste medewerker van het team. Jongere collega’s gingen bij hem uitleg vragen. De adoptie laat zich bij Mediahuis dus niet eenvoudig verklaren door leeftijd.

Elf procent levert de wagen in of kiest een kleiner model

Op het moment van de masterclass hadden 51 medewerkers van Mediahuis hun bedrijfswagen volledig ingeleverd. Nog eens 35 werknemers kozen voor een wagen uit een lagere categorie. Samen vertegenwoordigen zij ongeveer 11 procent van het wagenpark. Ook de vergroening van de resterende vloot is vergevorderd. In september 2026 was 87 procent van de bedrijfswagens volledig elektrisch. Mediahuis verwachtte tegen midden 2027 ongeveer 95 procent te bereiken.

De cijfers wijzen op een geleidelijke verschuiving. Sommige medewerkers leveren hun wagen volledig in, anderen kiezen voor een kleiner model en nog anderen behouden hun bestaande mobiliteitskeuze. Het mobiliteitsbudget creëert zo meerdere wegen naast de klassieke bedrijfswagen.

Van fleetmanager naar mobility manager

De case van Mediahuis laat ook zien hoe breed de rol van de mobiliteitsverantwoordelijke geworden is. Waar fleetmanagement vroeger vooral draaide om voertuigen, contracten, onderhoud en brandstof, vraagt mobility management ook kennis van fiscaliteit, arbeidsrecht, thuiswerk, fietsleasing, openbaar vervoer, communicatie, duurzaamheid en data.

Mediahuis richtte daarom een bijkomende werkgroep op waarin mobility, payroll en andere betrokken functies de resterende processen op elkaar afstemmen. De combinatie van fietsleasing in het cafetariaplan en het mobiliteitsbudget vraagt bijvoorbeeld extra controle. Ook de registratie van thuiswerk is relevant wanneer werknemers huisvestingskosten via het mobiliteitsbudget financieren. Een deel van die opvolging gebeurt vandaag nog manueel. Eemans ziet ruimte om gegevens beter te verbinden en de rapportering verder te automatiseren. Alle betrokken schakels, zijnde de werknemer, HR, payroll, finance, leverancier en mobiliteitspartner, moeten daarbij met dezelfde regels en gegevens werken.

De belangrijkste lessen uit de masterclass

Begin bij de car policy:
De functiecategorieën, referentiewagens en afspraken over ziekte, deeltijds werk en contractduur vormen het fundament van de mobility policy.
Maak van de TCO-formule een bewuste keuze:
De werkelijke kostenformule kan het budget beperken, maar vraagt veel historische data. De forfaitaire methode levert doorgaans een ruimer en aantrekkelijker budget op.
Communiceer vóór nieuwe leasecontracten worden afgesloten:
Wie net een wagen voor meerdere jaren bestelt, kan voorlopig niet vrij overstappen.
Breng de betrokken afdelingen samen:
HR, payroll, finance, fleet, facility, aankoop, communicatie en directie dragen elk een deel van de verantwoordelijkheid.
Werk uitzonderingen vooraf uit:
Langdurige ziekte, ouderschapsverlof, deeltijds werk, een functiewijziging en de terugkeer naar een bedrijfswagen horen thuis in de policy.
Automatiseer het dagelijkse beheer:
De grootste werklast ontstaat na de lancering, wanneer transacties, bewijsstukken, budgetten en payrollgegevens voortdurend moeten worden verwerkt.
Blijf communiceren:
Een eenmalige presentatie verandert weinig. Herhaling, concrete voorbeelden en interne ambassadeurs maken de mogelijkheden zichtbaar.

De masterclass maakt duidelijk dat het mobiliteitsbudget tegelijk een verlonings-, mobiliteits- en organisatievraagstuk is. De fiscale mogelijkheden bepalen het speelveld, maar de keuzes over de TCO, het wagenpark, thuiswerk, communicatie en databeheer bepalen hoe werkbaar en aantrekkelijk het systeem uiteindelijk wordt.

Dit artikel is gebaseerd op de online masterclass van #ZigZagHR en Olympus Mobility van 16 september 2026. Op dat moment was de aangekondigde gefaseerde verplichting van het mobiliteitsbudget nog niet definitief in wetgeving omgezet. De bestaande regels lagen grotendeels vast, maar enkele onderdelen van de hervorming – waaronder de timing, mogelijke uitzonderingen en een eventuele beperking van het huisvestingsluik – waren nog onderwerp van overleg.

===