Een pleidooi voor een menselijke vertaalslag van het arbeidsrecht
Du Choc Des Idées Jaillit La Lumière . Met deze uitspraak van Nicolas Boileau uit de 17de eeuw in gedachten brengen we twee HR-professionals in gesprek om zo tot nieuwe inzichten en ideeën te komen. Jo De Cock, Senior HR Interim Manager, en Julie Devos, advocate & Senior Associate bij Claeys & Engels, delen als moeder en dochter een nuchtere blik op HR én een passie voor een menselijke invulling van het arbeidsrecht.
Zo moeder, zo dochter
De charmante bibliotheek, gevuld met lijvige arbeidsrechtelijke boeken, valt op tussen de strakke kantoorruimtes van advocatenkantoor Claeys & Engels in Antwerpen. Vandaag is dit een van de plekken waar Jo De Cock en Julie Devos samen op de foto gaan.
Aan gespreksstof alleszins geen gebrek: “Ik brainstorm graag met mijn mama over arbeidsrechtelijke thema’s”, zegt Julie. “Onze professionele paden kruisen regelmatig, maar we kiezen er bewust voor om niet samen dossiers te behandelen. Ik zou het vreemd vinden om een formeel advies te moeten schrijven voor mijn mama. We verkiezen op dat punt om de professionele afstand te bewaren.”
Julie: “Het valt wel op dat we beiden veel belang hechten aan juridische precisie en correctheid, maar ook dat een beslissing op een pragmatische manier moet landen in een bedrijf. Op dat vlak kan ik veel leren van mijn mama omdat ze dichtbij de mensen in organisaties staat en een enorme ervaring heeft met sociale overlegorganen. Ze is echt een klankbord voor mij. Mijn eerste sociale onderhandelingen vond ik bijvoorbeeld best wel pittig. Ik was blij dat ze mij toen tips kon geven over de gangbare dynamieken en tactieken tijdens zo’n overleg. Ervaring helpt nu eenmaal om bepaalde uitspraken beter te relativeren, dat is iets wat ik ondertussen geleerd heb.”
Carrièresprongen
Beiden delen de drang om impact te hebben in uiteenlopende contexten en organisaties. Julie Devos doet dit sinds 2017 als advocate bij Claeys & Engels, Jo De Cock timmerde na haar studies rechten aan een indrukwekkende HR-carrière bij tal van bedrijven in diverse sectoren. Sinds 2018 werkt ze op zelfstandige basis als interim HR manager: “De ene dag voer je cao-onderhandelingen voor een chemiebedrijf en de andere dag werk je plots in een ziekenhuisomgeving. Ik vind dat echt fantastisch.” Jo maakte ook enkele atypische sprongen in haar loopbaan: “Bij Toyota Motor Europe vroegen ze me op een bepaald moment om terug te komen in de rol van general manager van een technische afdeling. Ik heb dat enorm graag gedaan en kan het iedereen binnen HR aanbevelen om eens buiten het domein te stappen. HR is pas echt interessant als je weet waarover de business gaat, voor welke klanten je werkt en welke realiteiten spelen op de werkvloer. Je begrijpt beter waarom collega’s zich soms vragen stellen bij een nieuwe policy of procedure. Het helpt bovendien om kritisch na te denken over HR, wat een goede ingesteldheid is.”
Julie ging net als haar moeder rechten studeren, maar met het arbeidsrecht was er niet onmiddellijk een coup de foudre. “Omdat enkele interessante keuzevakken al volzet waren, kreeg ik het practicum arbeidsrecht toegewezen. Ik was toen in alle eerlijkheid wat teleurgesteld. Op dat moment heeft mijn mama me gemotiveerd en duidelijk gemaakt dat dit in de praktijk een zeer boeiend vak is.
Gaandeweg groeide de overtuiging dat in deze rechtstak juridische techniek en menselijke realiteit elkaar op een boeiende manier raken. Op het einde van mijn studies was er geen enkele twijfel meer: ik wou advocaat worden bij Claeys & Engels, dé referentie in arbeidsrecht.” “Het feit dat Julie bij Claeys & Engels aan de slag kon, wil wel iets zeggen”, klinkt het trots bij haar moeder. “En dat heeft ze volledig op eigen kracht gedaan. Op haar leeftijd zou ik het zelf niet gedurfd hebben om advocaat te worden en te gaan pleiten. Ze kon het als puber ook wel al goed uitleggen natuurlijk (lacht).”
Vakbondsrelaties
Vakbondsrelaties zijn voor vele HR-professionals niet het meest aangename onderdeel van de job, voor Jo is het net een belangrijke driver. “Ik ga zeker niet beweren dat het altijd makkelijk is, maar als beide partijen redelijk zijn en transparant communiceren, kan je heel waardevolle relaties opbouwen. Niet enkel een juridische achtergrond kan helpen, maar ook de manier waarop je iets op tafel legt kan een enorm verschil maken. Ergens is het wel jammer dat vakbonden vandaag soms een polariserend of negatief imago hebben. De belangstelling voor deze organisaties lijkt wat af te nemen, zeker bij jongeren. Toch blijven vakbonden volgens mij heel relevant, zeker in grote bedrijven waar je toch een gesprekspartner nodig hebt die de werknemers vertegenwoordigt.”
“Ook voor vakbonden is het vandaag zoeken naar hun rol in een veranderende context”, merkt Julie op. “Medewerkers worden steeds mondiger en regelen vaker hun eigen zaken. Ze zoeken zelf hun rechten uit en verwijzen in communicatie al sneller naar een juridische onderbouwing van argumenten. Dit komt wellicht ook door de beschikbaarheid van artificiële intelligentie die het recht enigszins toegankelijker maakt, al moet men uiteraard kritisch blijven. Tegelijkertijd zien we een tendens dat minder discussies of betwistingen uiteindelijk uitmonden in een rechtszaak. Vaak streven we naar een dading of onderhandeld akkoord, waarbij beide partijen – zowel werkgever als werknemer – water bij de wijn doen. Dit is in het belang van beide partijen en bespaart ook tijd en geld. Het gaat daarbij niet alleen over financiële aspecten, maar ook om een bepaalde erkenning, het vertrouwelijk kunnen uitspreken van verwachtingen en aan elkaar tegemoetkomen, om bijvoorbeeld de beëindiging van een arbeidsrelatie op een nette manier te kunnen regelen. Dit illustreert opnieuw dat arbeidsrecht in belangrijke mate gaat over mensen en de interacties tussen hen.”
Oude wijn in nieuwe zakken
De regels binnen het arbeidsrecht veranderen continu, mede doordat ze inspelen op wat er leeft in de maatschappij. “Dat maakt het zo boeiend”, aldus Julie. “Elk jaar is er wel iets nieuws. Kijk maar naar de nieuwe regels rond ziekteverzuim of de wet private opsporing. Natuurlijk vormen die veranderende regels ook een uitdaging. Het is niet evident voor HR-professionals om dit allemaal bij te houden en te implementeren, vaak op korte termijn. De wetgeving is tot op zekere hoogte een stimulans en hefboom om bepaalde thema’s bespreekbaar te maken in organisaties, anderzijds vormt de implementatie ervan dikwijls een obstakel. Er treedt ook verhoogd formalisme op, waarbij alles moet worden vastgelegd en gedocumenteerd. Dat creëert duidelijkheid, maar mag geen doel op zich worden. De menselijke dimensie dreigt soms naar de achtergrond te verschuiven, net als de kans voor ondernemingen om te focussen op wat fundamenteel is.”
Ondanks de vele veranderingen, blijft de basis van HR onveranderd volgens Jo. “Er mee voor zorgen dat er goed leiderschap ontwikkeld wordt, blijft één van de kerntaken van HR Er staat of valt zoveel met sterke leidinggevenden. Leiderschap kent vandaag vele gezichten – authentiek leiderschap, empathisch leiderschap, dienend leiderschap om er maar een paar te noemen – maar dertig jaar geleden waren we ook al bezig met bijvoorbeeld situationeel leiderschap. Het voelt soms aan als oude wijn in nieuwe zakken. Als leidinggevende moet je je aanpassen aan de persoon voor jou, maar dat betekent niet dat je alles moet aanvaarden van je medewerkers. Je merkt ook dat velen de neiging hebben om medewerkers – zeker jongeren – te betuttelen. Ik las onlangs over snowplow parenting, waarbij ouders elk mogelijk probleem van hun kinderen uit de weg ruimen. Als een kind een sanctie krijgt op school, volgt er onmiddellijk een telefoon van de ouders naar de leerkracht. Zo bereiden we hen volgens mij niet voor op het echte werkleven. Je moet je kind goed omringen en veerkracht kweken om met tegenslagen om te kunnen. Als iets niet goed is, moet je dat niet verdoezelen. De jongere generaties vragen ook niet dat we hen betuttelen op de werkvloer. Ze vragen daarentegen duidelijke en transparante communicatie, net als hun collega’s van oudere generaties. De basis blijft onveranderd: medewerkers willen vandaag nog steeds een leidinggevende die hen aandacht geeft. Die luistert als er iets is. Die zegt als er iets goed is, maar ook als het niet goed is. En dan help je hen op weg om het anders of beter te doen. Zo kunnen mensen groeien.”
Angst voor conflicten
“Ik merk dat vele leidinggevenden vandaag schrik hebben om negatieve feedback te geven of moeilijke gesprekken aan te gaan”, vervolgt Jo. “Of om aan tafel te gaan zitten met twee collega’s die niet goed opschieten met elkaar. Er is angst voor conflicten. Op het moment dat een situatie een conflict wordt, is het eigenlijk al te ver gegaan. Dan zijn we er niet in geslaagd om in de beginfase bepaalde zaken te ontmijnen door ze open te bespreken of om een beroep te doen op een externe hulplijn waar nodig.”
“Vaak contacteren bedrijven ons om advies te vragen bij het ontslag van een werknemer”, zegt Julie. “Het gaat dan bijvoorbeeld om een medewerker die al jaren niet volgens de verwachtingen presteert. In de evaluatieverslagen – als die er al zijn – vinden we echter in vele gevallen geen spoor van negatieve feedback. Integendeel, de medewerker krijgt dikwijls nog een gemiddelde of zelfs goede score. Zo’n ontslag voelt dan niet goed aan en is ook juridisch moeilijker te verdedigen. We moeten in evaluaties eerlijker durven zijn over wat wel en niet goed loopt en gericht zoeken naar oplossingen of actiepunten om dit te verbeteren. Eerlijke en tijdige feedback is essentieel. Ofwel gaat de medewerker dan beter presteren dankzij deze feedback, ofwel verbetert de situatie niet maar heb je het als werkgever wel geprobeerd.”
===
Beleidsmaker voor een dag: welke wetgeving zou je willen hervormen?
Jo: “Ik sta helemaal achter het principe dat werknemers niet plots mogen geconfronteerd worden met een collectief ontslag zonder dat hun werkgever duidelijk communiceert over de redenen hiervoor. Maar de huidige wet Renault, die de procedure omschrijft voor een collectief ontslag, is op een aantal punten zeker voor verbetering vatbaar. Ze houdt onder meer in dat er een informatie- en consultatiefase is vooraleer er onderhandeld wordt over een mogelijk sociaal plan. Een zeer waardevolle fase, want werknemers en hun vertegenwoordigers hebben uiteraard tijd nodig om dergelijk nieuws te verwerken en vragen te kunnen stellen. Het grote probleem is echter dat hierop geen deadline staat, waardoor deze periode vele maanden kan duren indien de werkgever en de werknemersvertegenwoordigers of vakbonden niet overeenkomen om deze fase gezamenlijk af te sluiten. Hierdoor neemt de onzekerheid voor de werknemers enkel toe. Daar schiet de huidige wet echt het beoogde doel voorbij.”
Julie: “Ik denk aan de wet rond de ontslagbescherming van (kandidaat-)personeelsafgevaardigden in de ondernemingsraden en comités voor preventie en bescherming op het werk. Deze werknemers kunnen enkel ontslagen worden om dringende redenen – als deze voorafgaandelijk erkend zijn door de arbeidsrechtbank – of om economische redenen die het paritair comité erkent. Als de werkgever dit niet respecteert, kan hij een beschermingsvergoeding tot acht jaar loon verschuldigd zijn. De ontslagbescherming zelf vind ik terecht, maar de proportionaliteit ervan verdient heroverweging. De actiemogelijkheden van werkgevers zijn te beperkt ten aanzien van beschermde medewerkers die niet goed presteren of die problematisch gedrag vertonen, zonder dat er sprake is van een dringende reden. Werkgevers zitten in die situatie vast. Ook ten aanzien van andere, niet-beschermde medewerkers is dit niet eerlijk, want zij riskeren sneller uit de boot te vallen als het minder goed gaat.”
