Talent pooling als antwoord op de arbeidsmarktkrapte?

In een context van structurele arbeidsmarktkrapte, vergrijzing en (te) hoge werkdruk, liggen de oplossingen niet voor de hand. Toch blijven we inzetten op dezelfde strategieën. Dat is niet slim, zegt Bert Schreurs, professor Human Resources aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB). Hij ziet een mogelijke oplossing in talent pooling.

“Bedrijven kunnen beter samenwerken en zo de taart groter maken voor iedereen.”

Foto’s: Wouter Van Vooren

Ieder bedrijf, iedere HR-medewerker, wordt geconfronteerd met de toenemende arbeidsmarktkrapte. En hoewel geïsoleerde initiatieven tot op zekere hoogte en op korte termijn zeker hun nut hebben, zullen we toch op zoek moeten naar meer structurele oplossingen. Want de demografische trend in Vlaanderen toont aan dat de krapte op de arbeidsmarkt ook de komende jaren acuut zal blijven en voor bepaalde sectoren mogelijk nog zal versnellen.

Automatisering en digitalisering

Bert Schreurs: “Een deel van de oplossing bestaat wellicht in het investeren in automatisering en digitalisering, zodat meer kan gerealiseerd worden met minder mensen. Maar mensen zullen ook in de toekomst een belangrijke bron van duurzaam concurrentievoordeel blijven, in meer of mindere mate, afhankelijk van het type onderneming en het type werk of dienstverlening.”

Open hiring

“Heel wat organisaties kiezen ervoor om de lat lager te leggen. Selectie verliest aan belang, er worden minder strenge eisen gesteld en aanwerven gebeurt steeds meer op potentieel in plaats van op basis van competenties, hoewel we weten dat het bijna onmogelijk is om potentieel op een correcte manier te meten, laat staan dat we kunnen voorspellen of mensen zullen blijven. Bedrijven maken komaf met lange sollicitatieprocedures en sommigen gaan zelfs over tot open hiring, een innovatieve rekruteringstechniek overgewaaid vanuit de VS waar zelfs geen cv of motivatiebrief meer aan te pas komt. De job is de test en de motivatie primeert. Wie wil werken, kan aan de slag.”

De proteïsche loopbaan

“Ook investeren in een aantrekkelijke werkomgeving en inzetten op welzijn en interne loopbaanmobiliteit zal zijn vruchten afwerpen. Maar vandaag winnen ‘de grenzeloze loopbaan’ en ‘de proteïsche loopbaan’ aan belang, ook al is die tendens vooralsnog vooral in Angelsaksische landen in zwang. We houden er evenwel best rekening mee dat die evolutie zich vroeg of laat ook hier zal voltrekken.”

20240123 WVV BertSchreurs 007 min

“Nieuwe medewerkers vertrekken ook vaker na het verstrijken van de wittebroodsweken, omdat de realiteit niet strookt met hun initiële verwachtingen. Vaak gebeurt dat al binnen het jaar, waardoor we hen niet noodzakelijk terugvinden in metingen die verloop in kaart brengen. Slimme werkgevers proberen die vroege uitval tegen te gaan door werk te maken van een goede onboarding en preboarding.”

Boemerangrekrutering

“De meeste organisaties zetten vandaag in op employer branding en maken van hun medewerkers ambassadeurs, zelfs als die vertrekken. En als ze dat goed doen, dan zien ze ex-medewerkers zelfs terugkeren: boemerangrekrutering zit in de lift, mits je offboarding en exit-management op punt staan.”

Talent wegkopen

Zelfs loon en voordelen beginnen hun glans te verliezen.

“Werkgevers doen er goed aan om qua verloning in te spelen op de vraag naar flexibilisering door secundaire arbeidsvoorwaarden aan te bieden, zoals kinderopvang, organiseren van was-, strijk- of boodschappendiensten, om de balans tussen gezin en werk in evenwicht te houden. Ook de I-deals, waarbij medewerkers hun arbeidsvoorwaarden op maat onderhandelen, zijn aan een sterke opmars bezig. Een marktconform loonbeleid, gekoppeld aan leermogelijkheden met voldoende keuzevrijheid, zal zeker bijdragen tot retentie, maar sleurt bedrijven mee in een war for talent waarin organisaties elkaars talent blijven wegkopen.”

20240123 WVV BertSchreurs 026 min

Talent poolen

Hoewel bovenstaande initiatieven tijdelijk kunnen bijdragen tot het creëren van een aantrekkelijke werkplek, bieden ze geen structurele oplossing voor het arbeidsmarktvraagstuk, omdat het geïsoleerde initiatieven zijn en omdat ze blijven uitgaan van de idee dat bedrijven met elkaar strijden om het schaarse talent. Bedrijven zouden, volgens professor Schreurs, ook kunnen opteren voor een model dat uitgaat van onderlinge samenwerking en schaalvoordelen proberen te realiseren door het poolen van talent.

20240123 WVV BertSchreurs 030 min

“De meest radicale vorm is dat een aantal bedrijven, al dan niet uit dezelfde sector of regio, een alliantie aangaan en een overkoepelende service center bouwen, eventueel met een externe partner die als ‘makelaar’ de juist persoon aan de juiste job matcht. Op die manier kunnen bedrijven medewerkers op vrijwillige basis uitwisselen. Die vrijwilligheid is uiteraard van primordiaal belang. Zo ontstaat er een nieuwe interne arbeidsmarkt, een shared talent pool, die medewerkers toelaat een loopbaan uit te bouwen binnen hetzelfde ecosysteem. Naast schaalvoordelen voor de betrokken bedrijven biedt het voor medewerkers de kans op een langdurige loopbaan over organisatiegrenzen heen. Het draagt indirect ook bij tot het terugdringen van ziekteverzuim en het verhogen van de arbeidsmarktparticipatie.”

Co-sourcing

Hoewel talent pooling nog niet wijdverspreid is, wordt het door een aantal organisaties en in een aantal sectoren al toegepast onder de vorm van co-sourcing: de organisatie stelt dan aan de werknemer voor om voltijds voor een bepaalde periode te werken in een andere organisatie. Nadien neemt de oorspronkelijke organisatie de werknemer opnieuw in dienst. Sommige bedrijven gaan nog een stapje verder en wisselen werknemers voor een tijdelijke periode uit, al dan niet gefaciliteerd door een externe partner.

Shared talent pooling bij de overheid, in onderwijs en in holdings

Concrete voorbeelden van shared talent pooling vinden we bij de federale overheid die via het talent exchange-programma deelnemende organisaties (federale, regionale, gemeenschaps-, gemeentelijke en provinciale diensten) in staat stelt om talenten uit te wisselen voor opdrachten of projecten met een maximumduur van 12 maanden. Ook het onderwijs past een vorm van shared talent pooling toe door leerkrachten toe te wijzen aan een scholengemeenschap in plaats van aan één enkele school. Voorbeelden van shared talent pooling zien we ook opduiken bij holdings die systemen hebben ontwikkeld om talent te delen over hun dochterondernemingen.

Werkschakelpunten

Een minder radicale vorm van delen van werknemers zien we vandaag al onder de hoedanigheid van transitietrajecten, waarbij medewerkers tijdelijk of permanent gedeeld worden met andere bedrijven, bijvoorbeeld tijdens piek- of dalmomenten. Maar medewerkers kunnen ook tijdelijk voor een andere werkgever werken, of overstappen naar een andere werkgever na ontslag om zo de transitie efficiënter en effectiever te laten verlopen. Die transitietrajecten worden gecoördineerd door Werkschakelpunten, een initiatief van de Vlaamse overheid, waarbij HR-dienstverleners jobmobiliteit trachten te stimuleren door werkgevers en werknemers met elkaar in contact te brengen.

Barrières en belemmeringen

Er stellen zich uiteraard een aantal praktische, juridische en strategische bezwaren als organisaties beslissen om een alliantie aan te gaan om talent onderling uit te wisselen. Praktische vragen hebben onder andere betrekking op de regelgeving en het afsprakenkader, de inspraak van de medewerker, en de generaliseerbaarheid naar kmo’s en start-ups.

“Maar meer fundamenteel zijn de bezwaren die betrekking hebben op de strategische bijdrage van personeel aan het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel: als medewerkers gedeeld worden, impliceert dit dat organisaties zich niet meer kunnen onderscheiden van hun concurrenten op basis van hun menselijk kapitaal. Dat is wellicht de reden waarom shared talent pooling vooralsnog hoofdzakelijk wordt toegepast in een overheidscontext, waar concurrentievoordeel minder speelt. Ook het managen van talent via een shared service center of een HR-dienstverlener houdt risico’s in. De kans is reëel dat de HR-architectuur niet volledig gealigneerd is met de organisatiestrategie en -structuur. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat het gebruik van shared service centers gepaard gaat met verborgen kosten.”

Meer voordelen dan nadelen

“Desondanks lijkt het model van shared talent pooling meer voor- dan nadelen te bieden en stelt het werkgevers en werknemers in staat om duurzame samenwerkingsrelaties op te bouwen. Vanuit economisch belang is het noodzakelijk om de schaarste opgelost te krijgen, nieuwe medewerkers brengen nieuwe ideeën en stimuleren innovatie en diversiteit, meer mensen krijgen meer kansen om zich te ontwikkelen, we verhogen jobmobiliteit en beschikbaar talent wordt optimaal ingezet. Vertrouwen is daarbij cruciaal. Het lijkt daarom aangewezen om te starten met een proefproject waarbij de organisaties in eerste instantie talent delen dat niet van essentieel belang is voor het realiseren van de bedrijfsstrategie. Samenwerken met concurrenten voor het beheren en managen van talent is voor de meeste bedrijven onontgonnen terrein en er zullen basisregels opgesteld moeten worden. Dat kan onder andere inhouden dat kritieke rollen en medewerkers niet in de talentpool terechtkomen. Er zullen ook afspraken moeten gemaakt worden over wat er gebeurt als er een voltijds aanbod wordt gedaan aan een medewerker, over hoe en wanneer talent kan worden aangesproken, enz.”

“In een wereld in verandering evolueren ook jobs aan sneltempo. Soms wijzigt een job van relevantie of inhoud, of verwacht een werkgever nieuwe competenties van een werknemer. Of komt iemand na een langdurige ziekte of burn-out terug naar de werkvloer. In plaats van uit te blijven gaan van krapte, doen we er beter aan om slim samen te werken en zo de taart groter te maken voor iedereen.”

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Ook interessant

LEES MEER