HR opereert in een voortdurend veranderende omgeving. De juiste skills kunnen HR-medewerkers en leidinggevenden uitrusten voor de toekomst van werk. Dr Dieter Veldsman, Chief HR Scientist bij de Academy to Innovate HR (AIHR), brengt vier grote aandachtspunten voor HR in kaart: “Het is essentieel om de HR-skillset te verfijnen en om futureproof en relevant te blijven.”
Tijdens het achtjarige bestaan van de AIHR kwamen steeds dezelfde pitfalls voor HR in beeld. Het eerste is dat HR algemeen méér inzicht in de business nodig heeft. “Veel HR-medewerkers hebben een sociaalwetenschappelijke achtergrond, bijvoorbeeld in de bedrijfspsychologie”, legt Dieter Veldsman uit.
“Geen financieel-economische kennis hebben leidt tot een spanningsveld met de businesskant. Zakelijk inzicht – business acumen – betekent voor ons weten hoe het bedrijf geld maakt, maar ook begrijpen wat er in de buitenwereld gebeurt, hoe dat de organisatie beïnvloedt én hoe HR daarmee prioriteiten kan bepalen. Want je wil dat je HR-acties wegen en het verschil maken.”
Over toegevoegde waarde zijn meerdere interpretaties mogelijk. Heeft HR niet genoeg aan de eigen intrinsieke toegevoegde waarde en moet het vergelijkbaar zijn met de commerciële activiteit? Vergelijken we dan geen appels met peren?
Dieter: “Er is meer druk op HR om te laten zien hoe het rechtstreeks kan bijdragen aan de organisatie. Het klopt dat we intrinsieke waarde bieden, minstens al op het vlak van hoe we mensen met de juiste skills aantrekken en behouden voor de organisatie. Maar vaak blijft de vraag hangen hoe HR concreet bijdraagt: waarom doet HR wat het doet en waarom geeft het middelen uit aan een activiteit? We zijn niet altijd even sterk in verantwoorden hoe we bijdragen.”
Hoe vergroot je dat bewustzijn binnen HR-organisaties en welke tools en kanalen zet de AIHR daartoe in?
“Via mindset, skillset, toolset en heartset”, somt Dieter op.
“We helpen HR-professionals begrijpen welke mindset een HR-professional nodig heeft om succesvol te zijn in de wereld van werk: strategisch denken, analyseren en navigeren in een businessomgeving. Skillset is fysieke training en exposure, bijvoorbeeld door als HR deel uit te maken van een multidisciplinair team om zo nieuwe skills binnen te brengen. Aan de toolsetzijde ontwikkelen we resources voor HR-professionals waarmee ze hun waarde en impact kunnen aantonen, maar ook om de noden van hun stakeholders te begrijpen. Heartset is de moed om buiten je comfortzone te gaan, maar helaas zijn HR-professionals daar niet altijd happig op.”
Data en digitale skills zijn een geweldige troef om in kaart te brengen welke impact HR heeft op de business. Maar daarin lopen we nog wel eens achter.
“AI is daarbij hét voorbeeld”, knikt Dieter. “Een prachtkans voor HR-professionals, want we hebben het al decennia over hoe we jobinhoud kunnen ondersteunen met de transactionele kant van HR. Generatieve AI biedt experimenteerruimte, maar dan moeten we begrijpen wat AI is, hoe het werkt en hoe verantwoordelijke toepassing eruit ziet. Het idee dat je daarvoor een halve datawetenschapper moet zijn, moet ook de wereld uit.”
“Het gaat over toolsets (willen) gebruiken als hefboom voor je productiviteit”, vervolgt Dieter. “Interessant is dat veel HR-professionals de skills hebben, maar zelfvertrouwen missen. Er is onmiddellijk impact mogelijk van AI in domeinen waar er een element van personalisering is. Denk aan rekrutering, maar ook aan transactionele taken als payroll. En ook in L&D, vooral bij gepersonaliseerd ontwikkelingsadvies of AI-gebaseerde coaching. Waar het eenvoudige content- en procesgedreven AI-applicaties betreft, zie ik het sneller gebeuren. Dat is ook minder risky dan complexe organisatieontwikkeling of businesspartnering.”
Voor HR in België staat welzijn op de werkvloer erg centraal. Volgens u moeten we een beter evenwicht vinden tussen welzijn en performance.
“Het gaat over de driehoek tussen performance, welzijn en productiviteit. Dat zijn geen tegengestelden. Je moet de balans vinden waarin mensen presteren en gemotiveerd zijn, maar ook over resources beschikken. Het Job Resources Demand Model leert ons dat. Het narratief over wat welzijn moet zijn, wordt niet hard genoeg gepusht. HR-professionals hebben daarin twee verantwoordelijkheden. Enerzijds letten op je eigen welzijn, anderzijds de organisatie op een holistische manier helpen om de juiste beslissingen te nemen over welzijn en productiviteit. In balans voeden welzijn en productiviteit of performance elkaar. Belangrijk in het welzijnsdomein is dus een juiste resources- en werkplekplanning, voorbij de wellbeingprogramma’s. Als HR moeten we dus productiviteit in organisaties begrijpen, zodat we de performance kunnen verhogen op een manier die welzijn vergroot.”
Met Execution Excellence hebt u een nieuw competentiedomein toegevoegd aan de Academy to Innovate HR.
“Ja, omdat HR-professionals echt een drijver willen zijn voor verandering. De manier waarop we ons tonen in de organisatie wordt steeds belangrijker: hoe HR doorheen de organisatie navigeert, de netwerken die we opbouwen, stakeholders beïnvloeden… Daarvoor is Execution Excellence nodig. Hoe je als HR-professional omgaat met organisatiepolitiek en dynamiek speelt een kritieke rol voor succes. Daarom moeten we die skillsets in een erg vroeg stadium van de HR-vorming aanleren. Execution Excellence is dan iets waarmee je je hele carrière impact creëert, anders word je op een zijspoor gezet en wordt HR zelf een geïsoleerde functie – los van de organisatie – die alleen wordt aangesproken voor problem solving. Dat is niet waar de echte waarde van HR ligt.”
Het gaat ook om de mogelijkheid om met complexiteit om te gaan: een groeiende realiteit in organisaties. Het beroep zelf wordt ook complexer.
“In een organisatie zijn verschillende waarheden en realiteiten met elkaar in conflict”, knikt Dieter. “Neem bijvoorbeeld DE&I: uit al die realiteiten wil je wél een gemeenschappelijk verhaal kunnen puren. HR wordt bovendien steeds belangrijker, omdat grote uitdagingen voor organisaties gelinkt zijn aan mensen, cultuur, duurzaamheid of engagement. Vaak zit de CHRO nog steeds niet in de inner circle van het C-level. Dat moet veranderen, want er is een vertegenwoordiging nodig van het human capital met de juiste knowhow en connecties. Ik zie de rol van de CHRO nog verder uitbreiden naar duurzaamheid in lijn met milieu-, sociale en bestuurskwesties.”
