New ways of working require… new ways of working

De manier waarop we samenwerken binnen organisaties is de afgelopen jaren sterk veranderd. Dat is ook hard nodig, want in een wereld die voortdurend in beweging is, moeten we als organisaties én als individuen flexibeler zijn dan ooit – zowel in onze strategie als in de manier waarop we projecten aanpakken. Tijdens de What’s NXT inspiratie- en netwerkavond van onze #ZigZagHR NXT community voor jonge HR-professionals bracht Remco Lenstra een inspirerende insteek over hoe design thinking precies die flexibiliteit kan versterken. Omdat zijn verhaal bij velen iets losmaakte en niet iedereen aanwezig kon zijn op de avond zelf, deelt Remco in deze gastblog extra inzichten.

Vroeger werkten we vooral binnen vaste hiërarchieën en duidelijk afgebakende rollen. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat werk gebeurt in tijdelijke, multidisciplinaire teams. Die teams hebben vaak een wisselende samenstelling en krijgen meer zelfstandigheid. Soms gaan zulke samenwerkingen zelfs verder dan de grenzen van één organisatie. Dan werken we in netwerken van organisaties samen – bijvoorbeeld in de zorg of bij thema’s rond werk en welzijn – om complexe, vaak maatschappelijke uitdagingen aan te pakken.

We verwachten ook steeds meer van onze medewerkers. Enerzijds moeten zij zorgen dat het dagelijkse werk goed blijft draaien – “de winkel openhouden”. Anderzijds vragen we ook van hen om actief mee te denken over hoe we als organisatie relevant blijven in een steeds onzekerdere toekomst. En daar stopt het niet. We willen ook dat die toekomstvisie direct voelbaar wordt in het dagelijks werk. We vragen om nieuw leiderschap, ondernemerschap en creativiteit – in de hoop dat dit leidt tot betere of vernieuwende producten, diensten of processen. En die moeten dan natuurlijk ook nog aansluiten bij onze strategische doelen.

De manier van denken en werken binnen traditionele afdelingen of ‘silo’s’ is niet meer toereikend. In een wereld die zo snel verandert en steeds complexer wordt, hebben we andere manieren van samenwerken nodig.

New ways of working require… new ways of working!

Enter design thinking

Design thinking is design, maar ook voor niet-designers. Het is een innovatiemethodologie uit de ontwerpsector toepasbaar gemaakt voor teams. Door het proces te democratiseren en te ontsluiten naar deze cocreatieve multidisciplinaire context, wordt onze collectieve intelligentie aangesproken, en wordt het proces een heel stuk krachtiger. Het zijn net de werkvormen die design thinking zo krachtig maken. De gereedschapskist van design thinking bevat vele gereedschappen -van journey mapping en personas tot prototypingtechnieken als Walkthrough Prototyping of Wireframing die het team doorheen het innovatieproces leiden, samen.
Het meest gebruikte model om het design proces te duiden is het double diamond model, zoals het in 2010 door de British design council wereld kundig werd gemaakt. Dit model -dat ondanks polemiek over de bedrieglijke eenvoud ervan binnen de sector overeind blijft- stelt het innovatie- en ontwerpproces voor als een sequentie van activiteiten verdeeld over twee diamanten. Een eerste diamant die gericht is op het vinden van het juiste probleem (middels vooral kwalitatief onderzoek) en een tweede diamant die een aanpak voorstelt van hoe je ideegeneratie, prototyping en (testend) implementeren dient aan te pakken.

Het resultaat van dit proces? Nieuwe of betere producten, diensten en (interne) processen.

De state-of-the-art van design thinking binnen onze organisaties (en HR)

Design thinking is in zekere zin een slachtoffer van zijn eigen succes. Door zijn toegankelijke karakter en duidelijke structuur heeft het hype-gewijs relatief snel ingang gevonden in organisaties, maar vaak in een “ad-hoc” rol. In veel gevallen wordt het benaderd als een handige, sporadisch inzetbare tool. Zo zien we bijvoorbeeld veel toepassingen in customer experience design-maar ook binnen de HR-afdeling is design thinking geen onbekende. Zo worden design thinking-gebaseerde aanpakken veelvuldig toegepast op de processen rond de employee lifecycle, zoals onboarding en offboarding. Hoewel deze toepassingen waardevol zijn, levert Design Thinking in deze context vaak niet wat er “op de verpakking stond” en blijven resultaten te vaak aan de oppervlakte.

Eerlijk? De kwaliteit van de toepassing van design thinking laat op deze manier veel potentieel op de tafel achter. Wie design thinking als tool “on -the -side” toepast, mag van deze methodologie geen wonderen verwachten. Je kunt je ook afvragen in welke mate dergelijke ad-hoc initiatieven zonder integraal kader gealigneerd zijn.

Skills of capabillities : één zwaluw maakt de lente niet

Een zwaluw maak de lente niet.. Het Ad-hoc karakter waarmee design thinking binnen onze organisaties leeft, isoleert het tot een skillset van enkelen, eerder dan een echte organisationele competentie of “capabillity”?

Skills verwijzen naar de specifieke kennis en competenties die een individu bezit. Wanneer dit individu de organisatie verlaat, verdwijnt ook de skill. Voorbeelden van skills kunnen zijn : Probleemoplossend vermogen, Creatief denken, Programmeervaardigheden, Communicatievaardigheden… in het individu.

Capabilities daarentegen verwijzen naar het gecoördineerde vermogen van een organisatie om bepaalde uitkomsten te realiseren, vaak over langere tijd. Ze zijn verankerd in processen, structuren, en cultuur , moeilijk te imiteren en leveren dus een robuust strategisch voordeel.

Voor innovatie gaat het bij capabilities bijvoorbeeld om:

• Empathie : het organisatiebreed vermogen omvanuit gebruikersperspectief naar een probleem te kijken.
• Optimistische toekomstgerichtheid : het vermogen om in mogelijkheden te denken eerder dan beperkingen
• Creatief zelfvertrouwen : Het feit dat een organisatie bewust is van zijn cratieve capabillities (door herhaling en succes)
• Innovatiecapaciteit: vermogen om ideeën om te zetten in nieuwe producten/diensten
• Leervermogen: het vermogen om externe kennis te herkennen, assimileren en toepassen
• wendbaarheid: het vermogen om je aan te passen aan veranderende (mark)tomstandigheden

Het spreekt voor zich dat de echte kracht van design thinking pas wordt ontsloten als we voorbij het individu en het project, voorbij de individuele skillset gaan, en bouwen aan design thinking als organisatiecompetentie, verankerd in het DNA van je organisatie.

Hoe bouw je deze capabillity (langzaam) op?

Het opschalen van design thinking binnen een organisatie vereist een strategische en systemische benadering die verder gaat dan het aanleren van enkele creatieve tools.

• Cruciaal is management buy-in, waarbij leiders niet alleen steun uitspreken, maar zelf begrijpen hoe innovatie werkt – met kennis van concepten zoals ambidexterity (het balanceren tussen exploitatie en exploratie) en effectuation (denken en handelen vanuit beschikbare middelen en onzekere omstandigheden). Dit zorgt voor realistisch en toekomstgericht innovatieleiderschap.
• Daarnaast is er nood aan een brede geletterdheid in design thinking: medewerkers op alle niveaus moeten begrijpen wat het is, waarom het belangrijk is, en hoe ze zelf kunnen bijdragen, zodat er ruimte ontstaat voor samenwerking, eigenaarschap en een gemeenschappelijke taal rondom innovatie.
• Parallel daaraan moet een dedicated team de methode in de diepte beheersen—zij bouwen expertise op, begeleiden projecten en ondersteunen collega’s, waardoor de aanpak duurzaam verankerd raakt in de organisatie. Zij zijn ook het kenniscentrum waarin geleerd wordt wat werk en wat niet binnen de context van de organisatie, zodat de methodiek in de context professionaliseert.

Aangezien deze transitie tijd vraagt, is het vaak waardevol om expertise in te huren door bijvoorbeeld een aanwerving of door in de beginfase samen te werken met externe experts. Zij kunnen niet alleen methodologische kennis inbrengen, maar ook helpen bij de cultuuromslag die nodig is om design thinking structureel op te schalen. Al doende leren, ervaren is cruciaal.

Een beproefde vorm om snel te leren en een eerste schat aan ervaring op te doen met design thinking, is het door RE-framed.be ontwikkelde “4×4”-concept. Vier teams van 4 personen werken -begeleid door een ervaren design thinking expert/facilitator op 4 verschillende casussen. In een opeenvolging van 4 have dagen les/begeleiding, ondersteund door 3 remote coachingsessies lopen zij doorheen het Design thinking proces, en leren ook van elkaar. Het 4×4 concept wordt zowel open (4 verschillende bedrijven) als In-House (4 casussen binnen één strategisch plan van één bedrijf) aangeboden. (Meer info verkrijgbaar via de redactie: [email protected])

Welke effecten mag je verwachten?

Eerder haalden we aan dat design thinking als primaire output nieuwe of verbeterde producten, diensten en processen oplevert. Wanneer design thinking breed geïmplementeerd wordt, blijkt dit zowel naar innovatie-efficiëntie als return on investment zeer positieve gevolgen te hebben. Studies wijzen tot 20% meer waarde in producten en diensten, en de meer projectgebaseerde en doelmatige communicatie in deze autonomere teams levert ook een aantal significante efficiëntiewinsten op.

Bijkomend zal het feit dat je samen in een team rond dit proces samenkomt ook zorgen dat er strategische conversaties plaatsvinden. Deze conversaties houden onze projecten ook gealigneerd met de algemene richting die het bedrijf wenst uit te gaan. Strategische conversatie levend houden binnen een organisatie helpt mensen te beseffen welke plaats zij innemen binnen de organisatie en hoe zij vanuit hun eigenheid en talenten kunnen bijdragen. Bijkomend zorgen deze conversaties voor een feedbackloop vanuit het project terug naar de strategie (wat je strategie voedt, levend houdt en wendbaarder maakt).

Er is echter nog een derde aangenaam neveneffect : Het feit dat dit proces als team doorleeft, en meemaakt; gebruikmakend van nieuwe cocreatieve werkvormen, met een gedeelde taal in een gedeeld proces, maakt dat ieder individu bewust en actief bijdraagt aan de toekomst van de organisatie.

Een designer en een academicus gingen naar/aan het werk

Ik heb het geluk dat ik op dagelijkse basis mijn design thinking-ervaring mag toepassen in projecten binnen de academische wereld bij Antwerp Management School. Van en met onderzoekers als Eva Geluk, en Prof. Kathleen Vangronsvelt ontdekte ik de meest prevalente theorieën in de wetenschap rond HR, zoals de Zelfdeterminatiethorie, het Job-demands -resources model, of concepten als Baanboetseren of het IGLO model.

Ik hoop dat deze modellen ook voor U -lezer vanuit een HR-achtergrond- reeds bekend zijn en dat de correlatie tussen -de neveneffecten van- design thinking en deze modellen voor U bij het lezen reeds tastbaar wordt.

===

Samen met AMS onderzoekster Eva Geluk werkt Remco Lenstra al sinds 5 jaar aan projecten in de wereld van HR, met een focus op Welzijn en Burn-out. Het blijkt een succesrecept. Het Project Reset : ReIntegratie na Burn-out leverde praktische tools op die het reïntegratieproces na burn-out bij dezefde werkgever faciliteren en “meetbaar” maken.

Momenteel Werkt Remco rond welzijn op het werk, samen met Kathleen Van Gronsvelt en Eva Geluk binnen het “Wellbeing Works” Traject.

De combinatie van diepgaande academische expertise binnen Antwerp Management School en de pragmatische designgedreven aanpak uit design thinking blijkt krachtig en levert praktische, onderbouwde oplossingen met impact in de werkomgeving.

>> https://www.antwerpmanagementschool.be/en/research/human-impact/future-of-work/research/reintegration-after-burnout
>> https://www.antwerpmanagementschool.be/en/research/human-impact/future-of-work/research/wellbeing-works-intervention#tabs

===

Het Trojaanse paard dat design thinking heet

Design Thinking heeft innovatie als doel, en cultuur als “aangename neveneffect”. Je kunt je echter afvragen of dit -zeker vanuit organisatieperspectief- de juiste insteek is en of het neveneffect : “de culturele shift”, niet eigenlijk de hoofdzaak is.

Design is een krachtige driver en enabler van verandering. Verandering kent vele gedaantes.

Design helpt je je toekomst te oefenen, tastbaar te maken, uit te rollen. Al doende veranderend, met elkaar.

Wanneer je -binnen een duidelijk doel of kader zoals een transformatieagenda of een strategisch plan- design thinking opschaalt buiten de grenzen van HR of innovatie – doorheen de hele organisatie – gebeurt er iets bijzonders. Niet alleen verbeter je je innovatie-output, je creëert ook een neveneffect dat vaak nog waardevoller is:

Mensen gaan samenwerken over silo’s heen.

• Ze spreken dezelfde taal, werken rond gedeelde doelen.
• Ze bouwen aan de toekomst van hun job, hun team én hun organisatie.
• Ze ontwikkelen creatief zelfvertrouwen en worden wendbaarder in een onvoorspelbare wereld.

Design Thinking is een Trojaans paard: je past het toe in projecten en teams, maar ondertussen veranderen je mensen, verandert je cultuur mee. En dit gebeurt al doende, bottom up, vanuit het bouwen, niet top down geïmplementeerd.

Hoe dit bottom up proces in zijn werk gaat? Op “het gemakske”, stap voor stap, vanuit het doen.

In de woorden van Marshall Mc. Luhan : “First we shape our tools, and then our tools shape us”. Wanneer we Design Thinking in teams binnen een organisatie binnenbrengen, dient er natuurlijk een Kader te zijn. Innovatie gebeurt binnen beperkingen, autonomie binnen duidelijke grenzen.

1. Als eerste stap brengen we individuele tools binnen. Nuttig en toepasbaar in een ad-hoc setting. “Laten we eens een Journey mappen”, of “zullen we deze mock-up interface eens testen”? Succeservaringen opdoen, snelle resultaten boeken met punctuele interventies.
2. Vervolgens leren we de teams om deze tools doorheen de tijd te orchestreren in een proces . Dit ontwerpproces kan gebaseerd zijn op de double diamond, maar vaker werken we met de processen die binnen de organisatie reeds bestaan, en maken we ze beter.
3. Processen hebben communicatie nodig : meetings, documenten, mails…
4. In Designgedreven projecten zetten we een lichte structuur op waarbinnen teamgebonden communicatie vaak lateraal door de organisatie gaat. Hier “breken” de silo’s door toedoen van de multidisciplinaire teams.
5. Een taal ontstaat, successen worden gevierd, een innovatieve cultuur krijgt vorm.
6. Het ultieme doel? Een organisatie met creatief zelfvertrouwen dat geen uitdaging uit de weg gaat omdat ze weten dat ze met deze methodiek, en als team met goesting een “stuk uit de toekomst” kunnen bijten 😉

Design thinking.. motor van organisationeel zelfvertrouwen… Wie had dat gedacht…

En wat moet HR hiermee?

Eerst en vooral is er binnen HR zelf nog marge om te professionaliseren in de toepassing in eigen context, omdat ik helaas nog te vaak vaststel dat het potentieel gereduceerd wordt tot procesoptimalisaties van “binnen naar buiten” ipv echte mensgedreven innovatie.
Ik zie design thinking echter als een krachtige motor voor organisatieontwikkeling en verandermanagement. Ik zie dus ook een rol voor L&D als orchestrator van het binnenbrengen van design thinking capabillities op de voor de organisatie juiste schaal en tempo.
En oh ja… Laat het begeleiden van organisaties (ik werkte op dit vlak reeds met idewe, Agristo, AZ Groeninge, Carglass belux, Reynaers Aluminium,….) hiermee nu mijn beroep zijn.

Deze gastbijdrage werd geschreven door Remco Lenstra

===

Over Remco Lenstra

Design thinking “pracademic” die onderwijs en onderzoek aan academische instellingen combineert met toepassing in de “loopgraven” van organisaties. Als thought leader en innovatiepartner help ik bedrijven om design thinking vaardigheden en denkwijzen te integreren in het hart van hun strategie en transformatietrajecten. In mijn werk combineer ik executive onderwijs en academische verdieping met training en advies op de werkvloer—daar waar verandering daadwerkelijk vorm krijgt.

Oprichter van www.Re-Framed.be, Academic Director Design Thinking aan de Antwerp Management School en adjunct-professor Strategic Foresight aan EDHEC Business School.