Masterclass in change: bekijk verandering systemisch

Iedere maand connecteert Roeland Van Dessel ons met (opnieuw) met een HRM’er, manager of ondernemer en deze maand zijn dat Bert Van Rompaey en Veronik Bongaerts. Aan de hand van vier stellingen lichten ze toe waarom menig veranderingstraject gedoemd is om te mislukken, hoe het anders kan en waarom het gewoon anders moet. Klaar voor een masterclass in change?

Tijdens de financiële crisis loodste Bert Van Rompaey als Head of HR BNP Paribas Fortis door woelig water. In 2020 zat hij als Head of HR & Change in de cockpit van Brussels Airlines om het bedrijf door de zwaarste crisis ooit te piloteren. Hij had net een herstructureringsplan gelanceerd om de luchtvaartmaatschappij weer gezond en rendabel te maken toen covid-19 toesloeg. HR consultant Veronik Bongaerts gaf een jaar geleden drie sleutels voor een fair en engagerend loonbeleid.

In dit nummer bundelen ze hun expertise op het gebied van change- en crisismanagement, en brengen ze een pleidooi om verandering systemisch te benaderen. Dat doen ze met vier stellingen, die ons wegwijs maken in de oorzaken van faliekant lopende veranderingstrajecten én die de route uitstippelen naar een succesvolle aanpak. Organisaties moeten leren om te anticiperen op een toekomst die nu wel helemaal onvoorspelbaar is geworden. Aanpassingsvermogen of veranderingsbereidheid wordt nog belangrijker en dat zowel op niveau van het individu, van teams, als van de organisatie.

De wijze waarop we in het verleden verandering probeerden door te voeren, blijkt weinig fortuinlijk: slechts 19% van alle culture change projecten, amper 33% van alle M&A-projecten en 46% van alle herstructureringen zijn succesvol. Klassieke methodes werken niet. Dat mag nu wel pijnlijk duidelijk zijn. Kan het anders? Roeland Van Dessel, Bert Van Rompaey en Veronik Bongaerts zijn overtuigd van wel. Hoe dan?

“Grote veranderingen moet je door een systemische bril bekijken”, klinkt het. “Dat betekent dat je oog hebt voor patronen en systemen – en voor de verstoring die je erin teweegbrengt.”

Stelling 1
Is het topmanagement bereid om in de spiegel kijken?
Een systeemanalyse legt bloot wat iedereen eigenlijk al weet

“Bij change projecten focussen we doorgaans op één domein, bijvoorbeeld leiderschap, cultuur of rekrutering”, constateert Veronik Bongaerts. “We benaderen change vrij simplistisch en vergeten dat alles met elkaar verbonden is en dat we dan ook naar alle dimensies moeten kijken.”

“Change management gaat over gedragsverandering van mensen en als je het gedrag van die mensen wil veranderen, moet je er eerst en vooral voor zorgen dat elk individu, elk team, maar ook de organisatie als geheel kan én wil veranderen”, voegt Bert Van Rompaey eraan toe. “Vervolgens moet je zicht krijgen op de verschillende dynamieken op organisatieniveau die dat gewenst gedrag stimuleren of juist tegenwerken. Pas als je die dynamieken in kaart hebt gebracht, kan je efficiënte en effectieve interventies plannen.”

Zo’n systeemanalyse hoeft overigens niet lang te duren: door met mensen te spreken, krijg je vrij snel een voldoende betrouwbaar zicht op wat er goed loopt en wat niet in een organisatie. Op die manier detecteer je patronen en kan je op zoek gaan naar onderliggende dynamieken. Een probleem dat zich slechts een enkele keer voordoet, is niet relevant, maar terugkerende problemen kunnen een patroon blootleggen.

“Een analyse van twee tot drie weken volstaat doorgaans op voorwaarde dat je daar iemand extern voor inschakelt: interne medewerkers herkennen die patronen vaak niet meer. Het is tot slot cruciaal dat het topmanagement de resultaten van die systeemanalyse (h)erkent. Een systeemanalyse legt bloot wat iedereen eigenlijk al weet, maar waar niemand echt de vinger kan opleggen”, merkt Roeland Van Dessel op.

Veronik Bongaerts concludeert: “Het is dus helemaal niet nodig om de change trein binnen te laten rijden. Een systeemanalyse laat toe om heel gericht kleine interventies te doen. Voor het topmanagement is dit een pijnlijke manier om aan verandering te beginnen, maar het laat wel toe om op een heel efficiënte en meer succesvolle manier gericht interventies te plannen.”

Stelling 2
Je kan je wel degelijk voorbereiden op een crisis!
Scenarioplanning brengt mogelijke toekomsten in kaart

Niet iedere verandering kondigt zich zomaar aan… Soms staat het huis in brand en dan moet er dringend geblust worden. Crisismanagement vraagt een specifieke aanpak. Bert Van Rompaey haalt de case van Brussels Airlines aan als voorbeeld: “Toen duidelijk werd hoe groot de impact van covid-19 kon zijn op de sector, hebben wij als enige luchtvaartmaatschappij al heel snel zware maatregelen genomen om ervoor te zorgen dat het grootste deel van de crisis meteen onder controle was (dat is de focus op de korte termijn). Zodra er wat ademruimte was, hebben we verschillende scenario’s uitgetekend. Wat als deze crisis langer duurt dan een jaar, bijvoorbeeld? Zo hebben we mogelijke toekomsten uitgewerkt en early warning signals omschreven die erop kunnen wijzen welk van die scenario’s het dichtst bij de realiteit zou aanleunen. Het feit dat Brussels Airlines deze scenario-oefening heeft gedaan, maakt dat het bedrijf de coronacrisis beter heeft doorstaan dan andere luchtvaartmaatschappijen.

Tijd nemen om na te denken te midden van een crisis is contra-intuïtief, maar wel heel zinvol.”

Stelling 3
Balanceren tussen korte en lange termijn
De richting moet duidelijk zijn én iedereen moet beweging zien

“Bij change management moet je enerzijds zo snel mogelijk concrete resultaten boeken, zodat mensen zien dat het menens is (de korte termijn) en anderzijds mag je de lange termijn niet uit het oog verliezen”, stipt Veronik Bongaerts aan.

“Medewerkers weten wel dat je niet alles tegelijkertijd kan aanpakken, maar ze moeten wel beweging zien, anders daalt hun bereidheid om change te omarmen.”

“Als er veel vacatures zijn, hebben we bijvoorbeeld de neiging om meteen in het operationele te springen, acties op te zetten rond rekrutering, een referral campagne op te starten”, illustreert Bongaerts. “Het is natuurlijk belangrijk om het probleem op korte termijn op te lossen, want die vacature moet ingevuld worden. Maar tegelijkertijd moet je op zoek naar de onderliggende oorzaak: hoe komt het dat er zoveel vacatures zijn? Misschien ligt dat aan operationele problemen of aan HR processen die niet goed werken. Net zoals een pilletje een terugkerende hoofdpijn weliswaar tijdelijk oplost, maar de onderliggende oorzaken niet aanpakt, zal een referral campagne de vacatures ingevuld krijgen, maar dreigen dezelfde problemen op termijn opnieuw de kop op te steken.”

Stelling 4
Verandering is geen lineair proces
En neen, er is geen stappenplan!

Zet je nu even schrap. “Het heeft geen zin om een stappenplan voor verandering uit te werken”, poneert Bert Van Rompaey. “Het procesmatig werken is net een bron van niet slagen, omdat verandering nu eenmaal geen lineair proces is.”

Weg met het befaamde veranderingsmodel van John Paul Kotter dus, dat succes belooft als je zijn acht stappen netjes doorloopt? Van Rompaey bevestigt dat alvast: “We weten dat zo’n stappenplan niet werkt en toch doen we het opnieuw en opnieuw, omdat het de belofte heeft van ordelijkheid. Dat geeft rust en vertrouwen. Maar nadien komt altijd de desillusie.”

“Dat betekent niet dat je geen logica kan volgen”, voegt Van Rompaey er meteen aan toe. “Als je verandering wil doorvoeren, moet het doel duidelijk zijn, evenals wat je concreet verwacht van de verschillende stakeholders. En dan moet je in de spiegel durven kijken: waar liggen mogelijke hefbomen en drempels die het bereiken van dat doel kunnen versterken of juist tegenwerken? En waar komen die hefbomen en drempels vandaan? Op basis daarvan kan je vervolgens een keuze te maken welke symptomen je eerst aanpakt (dit zijn de quick wins) en welke onderliggende patronen je op langere termijn wil wegwerken, hoe je dat gaat opvolgen en bijsturen, zodat je echt een lerende organisatie bent. Kortom, de aanpak van change is per definitie veranderlijk.

Een stappenplan werkt niet, maar geen plan hebben werkt zeker ook niet.”

De 10 cruciale punten om change succesvol aan te pakken

1. Focus bij change niet op één domein, maar kijk naar alle dimensies.
2. Change management gaat over gedragsverandering.
3. Zorg ervoor dat mensen kunnen én willen veranderen.
4. Na de dringende bluswerken, teken je verschillende scenario’s uit.
5. Boek zo snel mogelijk concrete resultaten (korte termijn).
6. Verlies zeker ook de lange termijn niet uit het oog.
7. Het heeft geen zin om een stappenplan voor verandering uit te werken.
8. Vergeet niet: verandering is geen lineair proces.
9. Vind de hefbomen en drempels die het bereiken van het doel versterken of tegenwerken.
10. En waar komen die hefbomen en drempels vandaan?