Hoe medewerkers kunnen groeien in tijden van verandering

Professor Joris van Ruysseveldt is voorzitter van de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Open Universiteit in Heerlen, Nederland. Met zijn vakgroep zoekt hij antwoord op een brandend actuele vraag: hoe kunnen medewerkers zich aanpassen aan veranderingen in organisatie, werk en loopbaan?

Leven we op dit moment in bijzondere tijden van verandering?

‘Bijna elk wetenschappelijk artikel over arbeid, organisatie en personeel begint met die stelling. Dat klinkt indrukwekkend, maar het moet toch wat genuanceerd worden. Verandering is een constante in het leven én in het bedrijfsleven. Bedrijven hebben altijd moeten innoveren, concurreren en hun organisatie herdenken.

Wat wél nieuw is, zijn de huidige geopolitieke veranderingen. We lijken in een nieuw tijdgewricht terechtgekomen, met gevolgen die meteen voelbaar zijn in beurskoersen en beleidsbeslissingen. Daarnaast is de arbeidsmarkt complexer geworden: hoe vind en behoud je de juiste mensen? Hoe ga je om met opleiding en hoe kun je loopbanen managen?

Tegelijkertijd zijn werknemers – zeker de jongere generaties – mondiger geworden. Ze hebben hogere verwachtingen en durven die uit te spreken. In de huidige arbeidsmarktsituatie kunnen ze dat ook. Al die factoren samen zorgen ervoor dat het voor organisaties vandaag misschien nog net iets onvoorspelbaarder en dynamischer is dan voorheen.’

Veranderingen die goed zijn voor het bedrijf, zijn niet per se goed voor de medewerker. Hoe kunnen mensen de regie behouden over hun loopbaanontwikkeling?

‘Aanpassen wordt vaak passief geïnterpreteerd: de organisatie verandert iets, de medewerker volgt. Maar adaptatie – een ruimer begrip – omvat ook de proactieve kant. Het gaat erom dat je zélf veranderingen ziet aankomen, anticipeert en initiatief neemt. Ik spreek daarom liever over optimale adaptatie. Dat betekent dat je erin slaagt om zowel de doelen van de organisatie als je eigen ambities, wensen en waarden te realiseren.

Wat maakt nu dat sommige mensen veel moeite hebben met verandering, terwijl anderen optimaal adapteren? Het begint met bewustzijn: aanvoelen dat er iets verandert in je omgeving, en dat die verandering urgent en relevant voor jou is. Daarnaast is zelfkennis belangrijk. Je moet niet alleen oog hebben voor de veranderingen om je heen, maar ook veranderingen in jezelf – denk aan ouder worden, ziekte, of levensfasen zoals de menopauze, die een duidelijke impact kunnen hebben op je werk en functioneren. Tot slot spelen ervaringen met eerdere organisatieveranderingen mee. Wie al eens succesvol door een verandering is gegaan, voelt zich zekerder bij de volgende. Vermoedelijk spelen een proactieve persoonlijkheid en proactieve vaardigheidsontwikkeling ook een rol – daar hoop ik meer over te weten als ik over een jaar mijn onderzoek naar deze vraag afrond.’

Verandering op het werk wordt vaak als beangstigend gezien, is dat terecht?

‘Twintig jaar geleden lag in onderzoek vooral de nadruk op de negatieve effecten van veranderingen: stress, burn-out, onzekerheid. Intussen is het besef gegroeid dat een gebrek aan verandering eveneens tot problemen kan leiden. Stel je voor dat je je hele loopbaan exact hetzelfde werk doet, met dezelfde collega’s, op dezelfde manier. Dat zou op termijn behoorlijk saai worden. Je loopt dan het risico op bore-out, waarbij verveling en onderprikkeling gaan doorwegen.

Daarom zijn we ook in wetenschappelijk onderzoek meer gaan kijken naar wanneer mensen juist beter uit verandering komen. Hoe kunnen mensen hun veerkracht behouden én groeien in veranderende omstandigheden?

Dat hangt af van verschillende factoren: persoonskenmerken zoals aanpassingsvermogen of proactieve ingesteldheid, het gedrag dat mensen stellen én de hulpbronnen die ze ter beschikking hebben – denk aan steun van collega’s of ruimte voor bijscholing. Als dat geheel goed zit, dan kan verandering niet alleen draaglijk zijn, maar ook écht iets positiefs opleveren. Ik noem dat floreren.’

Welke rol kan HR in tijden van verandering spelen?

‘Uit mijn onderzoek blijkt dat er bij ingrijpende veranderingen twee sporen ontstaan. Enerzijds is er het negatieve pad: de werkdruk neemt toe, mensen ervaren meer onzekerheid en hun vitaliteit komt onder druk te staan. Dat verhoogt het risico op uitputting en burn-out. Maar er is ook een positief pad. Verandering zet mensen aan het denken: hoe staat het met mijn competenties? Worden er andere dingen van mij verwacht? Dat kan mensen aanzetten om te gaan leren – en dat is precies waar floreren begint.

Concreet betekent dat: groeikansen creëren, ontwikkelmogelijkheden aanbieden en het leerklimaat stimuleren – zowel via formele opleidingen als informeel leren op de werkvloer, waarbij medewerkers leren van collega’s en leidinggevenden.

Tegelijk is goede communicatie cruciaal. In tijden van verandering hebben mensen meer aan duidelijke informatie, ook als dat slecht nieuws is, dan aan onzekerheid.

Tot slot moet HR ook oog hebben voor de stijgende werkdruk. Als collega’s vertrekken, neemt de belasting vaak tijdelijk toe en ervaren mensen allerlei emoties. In klassiek verandermanagement wordt dat aspect vaak wat onderbelicht, terwijl psychologen er wél oog voor hebben: emoties spelen tijdens veranderingen een grote rol en nemen soms zelfs de overhand. Dat moet je serieus nemen.

Een voorbeeld uit de praktijk: bij een organisatie hoefde er niemand te vertrekken uit een bepaald team. Je zou verwachten dat de mensen in dat team opgelucht zouden zijn, maar op de dag van de aankondiging hing er toch een bedrukte sfeer, want in andere delen van de organisatie moesten er wél mensen weg. Het zogenaamde survivor syndrome speelde op – het besef dat jij mag blijven terwijl anderen moeten vertrekken. Het toont hoe belangrijk het is om naast het rationele ook de emotionele dynamiek van verandering te erkennen.’

Hoe kunnen leidinggevenden hun steentje bijdragen?

‘Het concept van adaptief leiderschap is uitgebreid onderzocht. Als een leidinggevende niet alleen het goede voorbeeld geeft, maar medewerkers ook actief ondersteunt, faciliteert en coacht tijdens zo’n veranderingsproces, dan is dat ontzettend waardevol.

Helaas zie je vaak dat veranderingen top-down worden bedacht, terwijl het middenmanagement ze moet uitvoeren – zonder dat zij zelf zijn meegenomen in het proces. Middenmanagers zouden vanaf het begin betrokken moeten zijn bij het veranderproces én gecoacht worden in hoe om te gaan met de reacties van medewerkers en de verhoogde werkdruk.

Als we willen dat medewerkers groeien in tijden van verandering, dan moeten we het volledige plaatje meenemen: de context, de communicatie, de mentale ruimte, en het leerpotentieel. Niet iedereen floreert vanzelf, maar met de juiste ondersteuning kunnen we de kans daarop aanzienlijk vergroten.

===

Verder lezen?

Van Ruysseveldt, J. M. E. (2023). Floreren in dynamische werkcontexten: Van effectieve naar optimale adaptatie. In Floreren in dynamische werkcontexten: van effectieve naar optimale adaptatie. Open Universiteit.