Samenvatting
Klassieke diversiteitstrainingen werken vaak maar tijdelijk en veranderen zelden echt gedrag. Het probleem is dat ze zich richten op individuen in plaats van op de systemen die ongelijkheid in stand houden. De oplossing ligt in gedragsontwerp: processen herinrichten zodat inclusieve beslissingen vanzelf volgen bijvoorbeeld via anonieme sollicitaties, objectieve criteria en transparante promoties. Samengevat: duurzame inclusie vraagt geen extra bewustwording, maar structurele aanpassing van HR-processen.
Onderzoekers uit verschillende disciplines proberen al jaren te begrijpen waarom ongelijkheid op de arbeidsmarkt en in organisaties zo hardnekkig blijft bestaan. De sociale psychologie biedt daarbij een belangrijk inzicht met het concept van sociale cognitie: de manier waarop we informatie over anderen verwerken en gebruiken om tot oordelen en beslissingen te komen. Dat proces wordt sterk beïnvloed door sociale categorieën zoals gender, leeftijd en afkomst. Vaak gebeurt dit automatisch en onbewust, maar het beïnvloedt wel hoe we anderen zien en behandelen. In organisaties zie je dit terug in cruciale beslissingen, bijvoorbeeld bij aanwerving, promotie en de verdere loopbaanontwikkeling van medewerkers. Sociale-cognitietheorieën helpen zo te verklaren waarom diversiteit, ondanks goede intenties, vaak achterblijft.
Op basis van deze inzichten zijn de voorbije jaren heel wat diversiteitsinitiatieven ontwikkeld: trainingen rond onbewuste vooroordelen, omstaanderstrainingen of ontwikkelprogramma’s zoals leiderschapstrajecten voor vrouwen. Het uitgangspunt daarbij is meestal dat meer bewustzijn van automatische denkpatronen ook leidt tot ander gedrag.
Wat de wetenschap ons leert
Een recente review in Nature Reviews Psychology toont echter dat deze aanpak in de praktijk vaak tekortschiet. De onderzoekers He, Keller en Kang bundelden tientallen meta-analyses en systematische reviews van de voorbije twintig jaar. Zij maken daarbij een onderscheid tussen initiatieven gericht op beslissers (bijvoorbeeld recruiters of leidinggevenden, met als doel vooroordelen en discriminatie te verminderen) en initiatieven gericht op doelgroepen (bijvoorbeeld programma’s die mensen uit ondervertegenwoordigde groepen versterken en ondersteunen).
Hun conclusie is duidelijk: dergelijke diversiteitsinitiatieven hebben meestal slechts een kortdurend effect op houdingen en intenties. Zelden leiden ze tot blijvende gedragsverandering of tot structurele verbeteringen, zoals meer vertegenwoordiging, hogere retentie of betere doorgroeimogelijkheden. Soms hebben ze zelfs ongewenste effecten: ze kunnen weerstand oproepen bij mensen uit de meerderheidsgroep, negatieve reacties uitlokken of de indruk wekken dat individuen uit minderheidsgroepen zelf verantwoordelijk zijn om ongelijkheid weg te werken.
Volgens de onderzoekers ligt de kern van het probleem hierin dat deze initiatieven bijna altijd op het individu gericht zijn: medewerkers bewustmaken van hun vooroordelen, leidinggevenden overtuigen hun gedrag aan te passen, en minderheidsgroepen trainen om zich beter aan te passen of assertiever te worden. Intussen blijven de systemen en processen in de organisatie onaangeroerd, terwijl net die vaak ongelijkheid bestendigen.
Een ander perspectief: gedragsontwerp
Daarom pleiten de auteurs voor een extra perspectief: gedragsontwerp. Het gaat erom processen en keuze-omgevingen zo in te richten dat inclusieve beslissingen vanzelfsprekender worden.
Dat kan bijvoorbeeld door sollicitaties in de eerste rondes anoniem te beoordelen, vooraf objectieve criteria vast te leggen en te werken met gestandaardiseerde interviewformats. Ook het gezamenlijk beoordelen van kandidaten in plaats van één voor één helpt om subjectieve voorkeuren te beperken. Daarnaast speelt taal een rol: vacatureteksten die in concrete en genderneutrale bewoordingen zijn opgesteld, trekken een bredere en meer diverse groep kandidaten aan.
Ook bij promoties en ontwikkeltrajecten maken kleine ingrepen een groot verschil. Wanneer medewerkers automatisch worden meegenomen in talentprogramma’s of promotieprocedures – tenzij ze expliciet afzien – daalt de drempel en krijgen niet alleen de meest zichtbare of assertieve profielen kansen.
Tot slot wijzen de auteurs op het belang van cultuur en besluitvorming. Het zichtbaar maken van inclusie als norm, bijvoorbeeld door leiderschapssignalen of interne communicatie, kan gedrag subtiel sturen. Daarnaast helpt het structureren en transparant maken van beslissingen om de invloed van onbewuste vooroordelen te verkleinen.
Het centrale idee: door processen slim te herontwerpen, wordt inclusie een ingebouwd onderdeel van de organisatie en niet langer iets dat alleen afhangt van individuele motivatie of bewustwording.
Wat betekent dit voor HR?
De boodschap van de onderzoekers is niet dat klassieke trainingen moeten verdwijnen. Ze kunnen zeker nuttig zijn, maar alleen in combinatie met bredere proces- en systeemaanpassingen. Wie werk wil maken van echte vooruitgang, moet zich afvragen: hoe kunnen we onze HR-processen zo inrichten dat inclusieve beslissingen de norm worden en individuele bias zo weinig mogelijk kans krijgt?
Het is precies deze nood aan structurele verandering die Bart Moens, docent hrm en onderzoeker bij de Odisee hogeschool in zijn boek centraal stelt. Want pas wanneer processen en systemen veranderen, krijgt inclusie echt kans. In Waarom diversiteit winst brengt (uitgegeven bij Owl Press, september 2025) werkt hij dit uitgebreid uit, met concrete voorbeelden en handvatten voor HR-professionals en organisaties die werk willen maken van duurzame inclusie.
Gastbijdrage geschreven door Bart Moens
