Wat engageert mensen? Open communicatie en kippenvelmomenten

Elke maand spreken we met een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Goele Goris, Global HR Director bij Agfa HealthCare.

Welke hefbomen zet je in om engagement te verhogen en disengagement te vermijden, ook nadat een stevig deel van het bedrijf verkocht werd?

In mei 2020 werd de verkoop afgerond van een deel van Agfa HealthCare’s activiteiten aan de Dedalus Groep. Initieel zou zelfs de volledige Agfa HealthCare-organisatie van de hand gedaan worden. In hetzelfde jaar kwam met Pascal Juéry ook een nieuwe CEO aan het roer te staan. Dat kan tellen als het gaat over change. En dan was er nog de coronapandemie…

Hoe houd je ‘de blijvers’ geëngageerd nadat een groot deel van het bedrijf verkocht werd? Hoe ondersteun je leidinggevenden, zodat zij de strategie mee kunnen uitdragen? En hoe bied je ondertussen een antwoord op de algemene grote jobuittocht, een maatschappelijk verschijnsel dat zich vooral in de Angelsaksische landen, maar misschien binnenkort ook in deze contreien zal manifesteren?

De Agfa-Gevaert Groep, die bekend staat als een stabiele werkgever, omvat vier divisies: Radiology Solutions, HealthCare IT, Digital Print & Chemicals en Offset Solutions. Ze ontwikkelen, produceren en verkopen analoge en digitale systemen voor de gezondheidszorgsector, voor specifieke industriële toepassingen en voor de drukindustrie. Het hoofdkantoor bevindt zich in Mortsel, de grootste productie- en onderzoekscentra zijn gevestigd in België, de Verenigde Staten, Canada, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Oostenrijk, China en Brazilië. De groep is wereldwijd actief, met ook eigen verkooporganisaties in meer dan 40 landen. Met zijn IT-oplossingen bedient de groep zelfs één op de twee ziekenhuizen wereldwijd.

Uitdaging 1: Verlies nooit de blijvers uit het oog

“Uiteindelijk werd beslist om de business unit waarvan ik deel uitmaak niet mee te verkopen. Plots zag onze toekomst er fundamenteel anders uit”, vertelt Goele Goris. “We deden een carve-out van 1600 mensen in verschillende landen. Wie bleef over? 1300 medewerkers, van wie de meesten actief in services (projectmanagers, applicatieprofielen, service en support engineers), R&D, sales, verspreid over 26 landen met meer dan 50 verschillende nationaliteiten. Ik zie de carve-out uiteindelijk als een positief verhaal, want de verkoop zorgde voor zuurstof. Maar onze business had de nodige uitdagingen en we waren zoekende. We hadden de jaren daaraan voorafgaand ook al moeten herstructureren. De context was met andere woorden allesbehalve evident.

We moesten er dus voor zorgen dat deze operatie niet als een koude douche aangevoeld werd door de blijvers door hen een duidelijk perspectief op de toekomst aan te bieden.”

Hefboom 1: focus

Hoe ze dat heldere perspectief boden? “Om resultaten te boeken, heb je focus nodig”, stelt Goele Goris.

“We hebben daarom een vijfjarenplan uitgewerkt met een duidelijke visie, missie en strategie. We hebben beslist niet meer in alle landen aanwezig te zijn, maar keuzes te maken. Zo hebben we ook beslist op welke ziekenhuizen en segmenten we nog focussen. Dezelfde strategische oefening maakten we voor onze dienstverlening: focus op software en services, want daar zit de grootste marge.”

Hefboom 2: communicatie

“Gedurende de afgelopen jaren werden om het kwartaal infotours georganiseerd voor alle medewerkers”, zo licht Goele Goris het tweede deel van het perspectief toe. “Aanvankelijk was dat met het doel om iedereen te overtuigen van die nieuwe strategie, soms ook om teleurstelling weg te nemen, want focus betekent kiezen en voor sommige teams was dat een behoorlijke aanpassing. Nadien was het doel van onze communicatie om duidelijk en concreet te maken dat onze strategie ook effectief werkt.”

“We hebben wel leergeld moeten betalen”, geeft de Global HR Director toe. “We focusten in onze communicatie sterk op de financiële resultaten, maar daarvoor komen mensen niet uit hun bed. Door goed te luisteren naar medewerkers en leidinggevenden tijdens die infotours hebben we dat ontdekt én zijn we ermee aan de slag gegaan. Als antwoord hebben we de WE-journey opgestart met als doel om echt verbinding te maken.”

Hefboom 3: kippenvelmomenten

Waarvoor komen mensen dan wel uit hun bed? “Purpose, zingeving”, antwoordt Goele Goris meteen. “En de aard van onze activiteit geeft ons een mooie kans: met onze oplossingen kunnen we echt levens redden. Met artificiële intelligentie kan je bijvoorbeeld borstkanker detecteren op basis van hoe het weefsel in de borst evolueert, zelfs vooraleer er sprake is van kanker.

Onze oplossingen helpen borstkanker voorkomen bij duizenden, zelfs miljoenen vrouwen ter wereld. Dat besef zorgt voor een kippenvelmoment!”

Uitdaging 2: Verlies nooit de impact van de leidinggevende uit het oog

Mensen mogen zich dan wel vasthaken aan de purpose van de organisatie, het engagement valt of staat bij de directe leidinggevende, erkent Goele Goris: “Daarom hebben we onze senior leaders van bij het begin meegenomen in onze nieuwe strategie, want zij moesten het uitdragen. Je hebt tal van hefbomen om medewerkers op organisatieniveau te engageren: interne mobiliteit, verloning, benefits, maar op teamniveau speelt de leidinggevende een doorslaggevende rol. Je mag nog zo’n goede strategie hebben, people managers moeten die strategie kunnen doorvertalen. Dat wil zeggen dat ze er ook zelf van doordrongen moeten zijn én dat ze zelf het goede voorbeeld stellen.”

Wat de impact is als er geen sterke people manager is, konden ze helaas ondervinden in een bepaalde regio: “Daar zagen we op korte tijd veel mensen vertrekken, ook ervaren mensen die dus veel expertise en historiek met zich meenamen. Uit de exit-gesprekken bleek de leidinggevende effectief de oorzaak te zijn. Nochtans leek dat een sterke business leader met bovendien heel goede communicatievaardigheden. Aanvankelijk wezen we de signalen die we van sommige medewerkers kregen, toe aan de change. Uit meer doorgedreven feedback bleek evenwel dat de leidinggevende het team veel te hard onder druk zette. We hebben ondertussen iemand anders aangetrokken.

Het kan dus heel snel de verkeerde kant uitgaan en het duurt veel langer om dat vertrouwen opnieuw op te bouwen.”

Uitdaging 3: Verlies nooit de interne arbeidsmarkt uit het oog

De oorlog om talent woedt ondertussen overal én wordt nu sterk aangezwengeld door de grote jobuittocht, zeker in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk: één op de vier medewerkers vertrekt daar. Met één onmiskenbare oorzaak: mensen gingen tijdens de coronapandemie meer nadenken over hun leven en werk. Nog een andere oorzaak: in een krappe arbeidsmarkt worden mensen gecontacteerd voor andere jobopportuniteiten.

“Net daarom is het zo belangrijk om in te zetten op engagement, zodat mensen willen blijven, ook als ze gehunt worden”, merkt Goele Goris op.

“De externe arbeidsmarkt heb je weliswaar niet onder controle, maar de interne arbeidsmarkt wel. Om wat tegengewicht te bieden, zetten we daarom in op interne mobiliteit. We hebben een career wheel op ons intranet waarop medewerkers kunnen evalueren wat een volgende potentiële carrièrestap voor hen kan zijn. We hebben ook career counseling opgestart en we ondersteunen onze leidinggevenden om sneller signalen te leren capteren. Een vertrek mag niet als een verrassing komen.”

Uitdaging 4: Verlies nooit het belang van de werkplek uit het oog

“Ook bij ons keren de mensen geleidelijk aan terug naar kantoor”, getuigt Goele Goris. “Hoe je mensen zin doet krijgen om opnieuw naar kantoor te komen? Ik denk niet dat een glijbaan of een koffiemachine bepalend zijn voor het engagement… Wat mensen wel engageert en in beweging brengt, is het team waarin ze werken, hun collega’s. Geëngageerde mensen zullen het bedrijf niet verlaten of minder geëngageerd zijn als het kantoor verouderd is.

Maar als er al sprake is van disengagement, dan zal een minder aantrekkelijke werkplek het vertrek mogelijk wel mee versnellen.”

Uitdaging 5: Verlies nooit de focus van een engagement survey uit het oog

“Het is niet dat ik niet geloof in engagement surveys, maar na twee of drie bevragingen is de stretch eruit: zowel de respondenten als leidinggevenden geraken hun motivatie kwijt”, vreest Goele Goris. “Steeds weer worden dezelfde thema’s en frustraties opgesomd. Je kan een aantal van die frustraties nu eenmaal niet zomaar wegnemen. Daarom is het nuttiger om mensen te bevragen rond één thema waarrond je concreet wil werken en dat via een korte vragenlijst. Vooral de open vragen leveren de grootste meerwaarde op. Laat mensen echt aan het woord…”