De neurowetenschap van stakeholdermanagement: want ‘luider praten’ is geen strategie

De wereld globaliseert en digitaliseert, terwijl de diversiteit op de werkvloer toeneemt. Als leidinggevende moet je met steeds meer stakeholders en meningen rekening houden. Om de hedendaagse uitdagingen in je organisatie te tackelen, heb je immers een breed draagvlak nodig. Het is continu balanceren tussen de belangen van de stakeholders en de bedrijfsdoelstellingen. Hoe kan je jouw impact als leidinggevende vergroten? Helen Goovaerts en Liesbeth Vanhelmont van L&D-partner Obelisk duiden met concrete voorbeelden hoe je het SCARF-model inzet om je stakeholdermanagement te versterken.

Helen heeft een achtergrond in klinische en arbeidspsychologie. Ze startte als trainer bij Obelisk en groeide door tot Managing Director. Haar missie? Werkcontexten creëren waarin zowel organisaties als werknemers floreren. Liesbeth bundelt als senior begeleider meer dan 20 jaar expertise in leiderschap en teamontwikkeling bij Obelisk. Ze begeleidt complexe leiderschapstrajecten en teamcoachings. Daarnaast stuurt ook haar eigen team van trainers in soft skills aan.

De uitdagingen van stakeholdermanagement

Stakeholders zijn individuen of groepen die een invloed hebben op je professionele doelstellingen. Werknemers, klanten, leveranciers, vakbonden … Anno 2024 zijn ze talrijk en klinken hun stemmen luid. Dat maakt het des te belangrijker om te weten wie ze zijn en hoe je ze kan prioriteren. Al zijn leidinggevenden vaak naïef, vertelt Liesbeth: “Vele managers werken hard, maar realiseren hun ambities niet omdat ze zich op een beperkt aantal stakeholders richten. Lukt het niet om bepaalde doelen te verwezenlijken? Vraag je af of je wel de juiste mensen aanspreekt.”

Bovendien zijn de uitdagingen waar leidinggevenden vandaag tegenover staan complex. Eenduidige oplossingen volstaan niet meer. Helen illustreert het met een voorbeeld: “L&D-professionals vragen ons dikwijls hoe ze een draagvlak voor leren creëren in hun organisatie. Dat gaat veel verder dan een lijst met opleidingen naar je medewerkers mailen. Je moet kijken naar je mensen, je bedrijfsmissie en -strategie, je digitale structuren … Enkel door op verschillende niveaus te werken, kan je een leercultuur implementeren.”

Een andere spreidstand waar leidinggevenden in terecht komen zijn de soms tegengestelde belangen tussen werknemers en directie. Een veelvoorkomend probleem is wanneer medewerkers meer flexibiliteit en een betere werk-privébalans willen, terwijl de directie hamert op productiviteitsdoelstellingen en kostenbesparingen. De leidinggevende moet hier balanceren tussen de tevredenheid van medewerkers en het behalen van bedrijfsdoelen, zonder een van beide groepen te vervreemden.

Back to the brain: basis van het SCARF-model

Hoe kan je je stakeholdermanagement optimaliseren? Het SCARF-model vertrekt vanuit de sociale neurowetenschappen. Het brein organiseert onze sociale ervaringen op dezelfde manier als primaire basisbehoeften. Wanneer je oog in oog staat met een roofdier, bestempelen de hersenen dit instinctief als een slechte stimulus en wil je wegrennen. Hetzelfde gebeurt wanneer je een vervelend telefoontje van een klant ontvangt. Dit triggert meteen een vermijdingsreactie. Krijg je daarentegen een positieve prikkel? Dan komt het gelukshormoon dopamine vrij en ga je de bron van de prikkel automatisch willen benaderen.

Onze hersenen streven ernaar gevaar te minimaliseren en beloning te maximaliseren. Onderzoek toont aan dat deze principes voor alle sociale interacties gelden, ook in bedrijfscontexten. Een boeiende vaststelling, vindt Helen: “Door te begrijpen hoe het brein werkt, kan je die kennis inzetten om een groter draagvlak te creëren voor trajecten rond soft skills binnen je organisatie. Zeker bij analytische persoonlijkheden, die minder voeling hebben met softe concepten en een biologische verklaring waarderen, is dit nuttig.”

Wat is het SCARF-model?

Het SCARF-model is een acroniem voor Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. Volgens David Rock zijn dit de vijf factoren die beïnvloeden hoe mensen reageren in sociale interacties: vermijdend of net benaderend. Door hierop in te spelen als leidinggevende, vergroot je de kans dat stakeholders willen samenwerken. Helen en Liesbeth zoomen in op de vijf drijfveren.

Factor #1 | Status

Status verwijst naar de perceptie van iemands belang of sociale positie ten opzichte van anderen. Dat gevoel van status kan onder druk komen te staan, bijvoorbeeld wanneer je tijdens een evaluatiegesprek je feedback op een te directe of corrigerende manier formuleert. Medewerkers kunnen dit ervaren als een aanval op hun competenties of positie.

Door vragen te stellen als “Hoe blik je zelf terug op dit project?” of “Waar ben je trots op en waar zie je nog groeimogelijkheden?”, geef je hun de ruimte om zelf te reflecteren over hun prestaties. Mensen nemen hun resultaten graag onder de loep. Dat verklaart waarom fitnessapps, waarmee je je sportprestaties kan registreren en vergelijken, zo populair zijn. Omgekeerd zorgen waardering, positieve feedback en bevestiging ervoor dat je stakeholders een benaderingsreactie vertonen. Het effect is nog groter wanneer je hen prijst in het bijzijn van anderen, omdat je hun status bekrachtigt in hun sociale groep. Zet dus gerust een collega in de bloemetjes tijdens of na een teammeeting.

Factor #2 | Certainty

Certainty heeft betrekking op de nood aan voorspelbaarheid. Onzekerheden worden snel als een bedreiging beschouwd, vertelt Helen: “Wanneer je een meeting vastlegt met een collega die nog in de onboarding zit, moet je bepaalde info op een heldere manier delen. Wat is de focus? Welke voorbereiding is nodig? Bij onzekerheid zal je teamlid zich defensief opstellen.”

Het formuleren van heldere doelstellingen zorgt voor voorspelbaarheid in je team: een duidelijke visie, missie en strategie. Zo weet iedereen welke richting het bedrijf uitgaat en wat de verwachtingen zijn. Het is bijvoorbeeld belangrijk om een duidelijke visie op leiderschap op papier te hebben, vooraleer je functioneringsgesprekken inplant met je leidinggevenden. Op die manier weten ze aan welke verwachten ze moeten voldoen.

Factor #3 | Autonomy

Je stakeholders worden gemotiveerd door een gevoel van autonomie. Ze willen zelf beslissingen kunnen nemen. Louter aankondigen wat een collega moet doen, is dus niet altijd de beste aanpak. Als alternatief kan je twee mogelijkheden voorstellen. Je medewerker kiest zelf welke optie hij of zij prefereert en heeft een gevoel van controle, maar binnen een welomlijnd kader.

Liesbeth integreert daarom een mate van keuzevrijheid in haar leertrajecten: “We werken vaak met een verplicht onderdeel en een modulair keuzestuk waarbij de deelnemers zelf beslissen wat ze nog willen leren.” Wil je als leidinggevende een coachende rol opnemen? Ondersteun je werknemers om zelf tot relevante inzichten te komen. Vervolgens kunnen ze binnen het speelveld keuzes maken. Wanneer je begint te micromanagen ga je in tegen de drijfveer van autonomie.

Factor #4 | Relatedness

Verbondenheid brengt een beloningsreactie op gang en versterkt de motivatie. Dit moet je stimuleren in tijden van hybride werken. Voor de coronapandemie was iedereen frequent aanwezig op de werkplek en volstond een occasionele teambuilding. “Eens gaan lasershooten en klaar”, lacht Helen. Nu telewerk sterk ingeburgerd is, moeten leidinggevenden bewust de banden opbouwen, met oog voor de individuele verschillen.

Liesbeth start elke opleiding met een check-in die de deelnemers doet connecteren. Van de simpele vraag hoe het met iedereen gaat, tot een oefening waarbij elke participant de laatste drie foto’s op zijn of haar smartphone toelicht. “Verbondenheid verhoogt het empathisch vermogen. De ideale basis voor een constructieve meeting”, verklaart Liesbeth. Al gaat verbondenheid ook over het gevoel van veiligheid op de werkvloer.

Factor #5 | Fairness

Om vlot en vol vertrouwen samen te werken, moeten je stakeholders zich rechtvaardig behandeld voelen. Staat een vacature open? Pols intern of een collega interesse heeft, voordat je een externe oproep lanceert. Anders riskeer je dat teamleden zich tekortgedaan voelen. Ook bij negatieve boodschappen communiceer je beter transparant, bevestigt Liesbeth: “Laten besparingen geen grote teamevents toe? Leg eerlijk uit waar het budget naartoe gaat, zodat werknemers begrijpen waar het schoentje knelt. Benadruk bovendien hoe je organisatie wel nog steeds inzet op teamontwikkeling.”

Die eerlijkheid moet je doortrekken naar alle aspecten van het leidinggeven, benadrukt Helen: “Practice what you preach. Je kan niet claimen dat je het welzijn van je mensen op de eerste plaats zet, en toch verwachten dat ze overuren doen wanneer een klant onrealistische eisen stelt.” Enkel door consistent en integer te handelen, kom je geloofwaardig over naar je stakeholders toe.

Wanneer het SCARF-model toepassen?

Naast de toepassing binnen leiderschap, kan je ook naar klantrelaties kijken vanuit het SCARF-perspectief. Na een verhitte discussie die weinig opleverde, kan je jezelf de vraag stellen of je de vijf drijfveren van je gesprekspartner negatief beïnvloedde. Tastte een bepaalde uitspraak diens status aan? Bood je te weinig zekerheid? Legde je jouw mening te sterk op? Het SCARF-model vormt een zelfreflectietool om in te schatten waarom je al dan niet invloed had, en hoe je de volgende conversatie beter kan aanpakken.

Het SCARF-model is een van de manieren om je impact te vergroten in communicatie, maar het is geen heilige graal. Helen ziet het als een wetenschappelijke bril om naar jezelf en je stakeholders te kijken, niet als een theorie om de hele wereld te analyseren: “We zien binnen de HR-sector dikwijls dat een model in élke situatie toegepast wordt, omdat mensen het kennen: voor rekrutering, functionering, loonbeleid… Het is belangrijk om in te schatten wanneer een model op zijn plaats is én of dit bij de doelstelling past. Het is bijvoorbeeld niet bewezen dat dit model een voorspellende waarde zou hebben in een aanwervingsproces.”

Stakeholdermanagement: beïnvloeden of manipuleren?

Stakeholdermanagement gaat over het begrijpen van en communiceren met de belangrijke partijen in een organisatie. Als leidinggevende wil je alle neuzen in dezelfde richting krijgen. Ga je hen dan beïnvloeden of manipuleren? Helen vindt dat bewust impact maken, mag: “Bij stakeholdermanagement zet je je in voor een goed doel. Je doet je niet anders voor, maar gaat je eerder aanpassen.” Daar sluit Liesbeth zich bij aan: “Het verschil zit in de intentie. Manipuleren heeft een negatieve motivatie, waar enkel jij voordeel uit haalt. Stakeholders beïnvloeden, heeft een positieve drijfveer, waarbij je streeft naar het beste resultaat voor je organisatie.”

Theoretische kapstok met praktische resultaten

Stakeholdermanagement is ook Obelisk niet vreemd. Bij elk leertraject zijn er stakeholders: de deelnemers, het managementteam, de L&D-verantwoordelijke en hr-manager … Zelf past Liesbeth het SCARF-model regelmatig toe. Ze omschrijft hoe ze bij elk leiderschapstraject een kick-off voorziet.

“We informeren de deelnemers over de planning en stellen de trainers voor. Idealiter neemt de CEO het woord om de link tussen de opleiding en de bedrijfsdoelstellingen uit te leggen. Met deze korte introductie anticiperen we op verschillende factoren. We scheppen duidelijkheid over het traject en creëren verbinding met zowel de CEO als de bedrijfsstrategie.” Dankzij deze aanpak kan het Obelisk-team impactvol communiceren en een kwalitatief opleidingstraject vormgeven, met langetermijnresultaten voor de organisatie.

===

De impact van jouw leidinggevenden vergroten via een leertraject of leiderschapscoaching?

• Cheat Sheet Stakeholderanalyse
• Link originele artikel SCARF
• Contacteer Obelisk voor een vrijblijvende kennismaking
• Schrijf in op de nieuwsbrief
• Volg Obelisk op LinkedIn

Bron Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44-52.