In de queeste naar de ideale leiderschapsstijl of het zoveelste leiderschapsmodel dreigen we toxisch leiderschap uit het oog te verliezen. Cédric Velghe, onderzoeker, adviseur en managing partner van The VIGOR Unit, reflecteert over het leiderschap waarvoor we al te vaak de ogen dichtknijpen.

“Mijn leidinggevende maakt me belachelijk, negeert mij, geeft mij de schuld om zichzelf niet in verlegenheid te brengen, kleineert mij in het bijzijn van anderen, laat mij niet toe met mijn collega’s te interageren, is onbeleefd of liegt tegen mij.” Dit zijn enkele stellingen die vragenlijsten voorleggen aan werknemers om te peilen naar de mate waarin zij het slachtoffer zijn van toxisch leiderschap.

Academici definiëren toxisch leiderschap als de mate waarin werknemers de perceptie hebben dat hun leidinggevende aanhoudend, vijandig verbaal of non-verbaal gedrag vertoont. Fysieke agressie maakt hier evenwel geen deel van uit. Ik moet toegeven, aanvankelijk kon ik mij hier weinig bij voorstellen. Hier ben ik nog maar zelden getuige van geweest, dacht ik. Na even peilen bij vrienden, kennissen en klanten, begreep ik echter dat het tijd was om uit troetelland neer te dalen.

Toxisch leiderschap is wel degelijk een probleem.

Jong onderzoeksdomein

Hoewel arrogante managers tot de verbeelding spreken, vormen ze nog maar vrij recent een onderzoeksdomein. Ook in commerciële personeelsenquêtes lijkt de expliciete focus op destructief leiderschapsgedrag vaak te ontbreken. Opvallend, de eerste studie in de wetenschappelijke database, Web of Science, die verwijst naar toxisch leiderschap in organisaties (‘abusive supervision’), dateert pas van het jaar 2000. Voor transformationeel leiderschap dateren de eerste referenties al van het jaar 1987. Voor charismatisch leiderschap is dat zelfs de jaren ‘50. Ook wat betreft het aantal studies, kunnen we vaststellen dat over constructieve leiderschapsstijlen veel meer inkt vloeit dan over toxisch leiderschap.

Donkere wolken

De huidige wetenschappelijk stand-van-zaken is evenwel duidelijk inzake de negatieve gevolgen van toxische leidinggevenden. Hun medewerkers rapporteren dat ze minder tevreden zijn over hun werk, minder betrokken zijn op hun organisatie, meer stress ervaren, meer depressieve klachten hebben, emotioneel uitgeput zijn en overwegen om een andere job te zoeken. Deze medewerkers zouden ook minder goed presteren, minder hulpvaardig zijn voor hun collega’s of meer contraproductief gedrag stellen zoals te laat komen, afwezig zijn of diefstal plegen. De lijst is niet volledig, maar maakt wel duidelijk dat een leidinggevende het leven van zijn medewerkers ernstig kan verzuren en de winst van bedrijven kan drukken. Desondanks gaat onze aandacht vooral uit naar wat nu de ideale leider is.

‘good leadership’ of ‘effective leadership’ leveren in Google een meervoud aan hits op in vergelijking met ‘bad leadership’.

Vanzelfsprekend?

Waarom hebben onderzoekers vrij weinig aandacht aan toxisch leiderschap besteed? Misschien zijn de aard en gevolgen van toxisch leiderschap zo vanzelfsprekend, dat men het niet nodig vond om hier onderzoeksmiddelen aan te besteden. We kunnen ons makkelijk voorstellen wat een slechte baas is. Om te voorspellen dat daar nare dingen van komen, hoef je ook geen doctoraat te hebben behaald.
Wanneer we echter focussen op de vraag hoe het komt dat leidinggevenden toxisch gedrag stellen, komt de lacune te voorschijn. Onderzoekers en praktijkmensen lijken vooral te graven in de persoonlijkheid, alsof rotte appels vroegtijdig geïdentificeerd en opgeruimd kunnen worden. Persoonlijkheid speelt zeker een rol. Zo vervallen narcistische persoonlijkheden vaker in toxisch gedrag. Maar wat met de omgevingsfactoren? Zijn er omstandigheden waardoor een leidinggevende zijn medewerkers oneerlijk gaat bejegenen?

‘Monkey see, monkey do’

Het onderzoek naar de situationele factoren is nog vrij schaars, maar dit kunnen we er al uit opmaken. Leidinggevenden stellen vaker toxisch gedrag wanneer zij zelf onrechtvaardigheid binnen de organisatie percipiëren, zelf negatieve ervaringen (zoals conflicten) meemaken of zelf aan stress onderdoor gaan. We observeren ook dat leidinggevenden zich spiegelen aan de gedragsnormen en cultuur binnen de organisatie. ‘Monkey see, monkey do’. Zelfs onze persoonlijkheid lijkt te veranderen louter en alleen door het feit dat we de status van leidinggevende werden toebedeeld.
Recent onderzoek van mijn collega aan de UGent, professor Bart Wille, toont dat we ons anders gedragen met formele leidinggevenden. We gaan actiever naar hen luisteren, meer complimenten geven en zouden zo een toename in narcisme in de hand werken, met alle mogelijke gevolgen van dien. Misschien moet ik me zelf ook zorgen maken over mijn gevoel dat er op mijn werk meer naar mij geluisterd wordt dan in mijn privéleven…

Het geweer van schouder veranderen

Eerder dan de donkere persoonlijkheden ontmaskeren, moeten organisaties misschien focussen op hoe ze toxisch leiderschap in de hand werken.

We verwachten van leidinggevenden dat ze een olifantenvel hebben, maar vergeten dat ze zelf ook maar mensen en werknemers zijn.

In de plaats van pakken geld investeren in het ontwikkelen van een nieuw leiderschapsmodel of het uitrollen van het zoveelste leiderschapsprogramma, moeten bestuur en HR zich misschien eerder buigen over welke normen, processen en probleemsituaties een voedingsbodem vormen voor toxisch leiderschap.

Dit artikel werd geschreven door Cédric Velghe en verschijnt ook in het februari nummer van #ZigZagHR