HR aan het stuur van de business
Stel je even dit voor: je zit in de cockpit van de onderneming, turbulentie op komst. Groei vertraagt, kosten stijgen, talent is schaars en verandering is permanent. In zo’n context volstaat het niet meer dat Finance en HR elk hun ‘ding doen’. Er is nood aan één tandem, één plan, één set geïntegreerde keuzes. Enter: het strategisch powerduo dat je nu nodig hebt — CHRO + CFO.
Waarom juist nu? Veel strategische plannen falen niet door slechte analyse, maar door het negeren van gedrag, draagvlak of leiderschap. Tegelijk worden HR-keuzes nog te vaak genomen zonder inzicht in financiële impact of prioriteiten. In tijden van economische onzekerheid, stijgende loonkosten en krappe marges, is het simpel:
- HR zonder financiële scherpte = risicovol.
- Finance zonder menseninzicht = naïef.
Samen zijn ze geen tegenpolen, maar complementair. En die combinatie is exact wat nodig is om koers te houden in stormweer.
Twee perspectieven. Eén doel: duurzame waardecreatie. De CFO denkt in marge, cashflow en risico. De CHRO in leiderschap, cultuur en wendbaarheid. Die werelden lijken verschillend, maar vullen elkaar perfect aan. Samen vormen ze het enige kader dat zowel realisatiekracht als resultaat borgt.
Voorbeeldvragen binnen zo’n tandem:
- Wat is de ROI van leiderschapsontwikkeling op team-output?
- Hoe haalbaar zijn reorganisaties qua draagvlak én financiële ratio’s?
- Waar botsen groeiplannen op motivatie, cultuur of leiderschapscapaciteit?
- Hoe beïnvloeden waarden onze klanttevredenheid?
Zulke vragen bepalen niet alleen de haalbaarheid van strategie, maar het uiteindelijke financiële resultaat.
Casus uit de cockpit
Tijdens een herstructurering waar ik nauw bij betrokken was, werd gestuurd op een besparingsdoel van 15% FTE. Toen HR de leiderschapsbekwaamheid, motivatie en veranderbereidheid in kaart bracht, werd duidelijk: deze reductie zou op termijn leiden tot meer verloop bij high performers en een daling in klanttevredenheid.
De CHRO en CFO kozen samen voor een ander plan:
- FTE-reductie beperkt tot 10%, mét gerichte investering in het middenkader.
- Leiderschap op teamniveau versterkt via cultuurtrajecten.
- EBIT 18 maanden later: +12% versus forecast.
- Retentie kritieke rollen: +23%.
Geen compromis. Wel een strategische keuze tussen resultaat en realisatievermogen.
Wat vraagt dit van de CHRO?
- Financiële scherpte: scenario’s begrijpen én beïnvloeden. ROI-denken binnen elk HR-initiatief.
- Eigenaarschap: HR niet als partner, maar als mede-verantwoordelijke voor winst.
- Taalkracht: spreken over cultuur en leiderschap in termen van businessimpact.
Kortom: de CHRO moet durven zeggen: “Dit loont niet.” Zelfs als dat binnen HR zelf pijn doet.
Wat vraagt dit van de CFO?
- Langetermijndenken: mensen zijn geen kostenpost, maar waardecomponent.
- Vertrouwen in context: HR-data lezen als stuurinformatie.
- Gelijkwaardigheid: HR niet controleren, maar inschakelen als businessmotor.
Tot slot: niet praten. Doen.
We hebben geen nood aan “meer overleg” tussen Finance en HR. We hebben nood aan gedeelde verantwoordelijkheid. Geen silo’s. Geen ondersteuning. Wél: samen sturen.
Beste CHRO, hoe vaak zit jij in het financiële strategieteam, niet als adviseur maar als mede-eigenaar?
Beste CFO, hoeveel van je cijfers gaan eigenlijk over mensen, gedrag en leiderschap?
===
In zijn vorige blog vroeg Jan Ooms: Wat als HR écht verantwoordelijk zou zijn voor winst? Dit stuk is het logische vervolg: als dat zo is, dan wil je de CFO naast je in de cockpit. Volgend keer neemt Jan je mee naar het moment waarop het écht spannend werd: “Toen de storm toesloeg: wat ik leerde over leiderschap in crisistijd.” over de ongeschreven wetten van HR-leiderschap — wanneer alles op het spel staat.
Over Jan Ooms
Met meer dan 20 jaar ervaring in transformatie, herstructurering en leiderschapsontwikkeling binnen internationale en complexe omgevingen, weet Jan Ooms als geen ander hoe HR kan uitgroeien tot een strategische kracht binnen organisaties. Vanuit zijn rol als Head of HR & Change bij Brussels Airlines, heeft hij HR telkens opnieuw aan het stuur gezet van de business.
In deze reeks van 10 artikels deelt Jan inzichten uit de praktijk. Geen abstracte modellen, maar eerlijke verhalen over leiderschap onder druk, cultuur als hefboom en de kracht van menselijkheid in verandering. Voor HR-professionals die écht impact willen maken, daar waar cijfers en mensen samenkomen.
