Jan Denys volgt sinds 1984 onafgebroken het reilen en zeilen op de arbeidsmarkt. Eerst als wetenschappelijk onderzoeker aan het Hoger Instituut voor de Arbeid van de KU Leuven, later als woordvoerder en arbeidsmarktexpert bij Randstad. Hij groeide uit tot een van de bekendste opiniemakers ter zake. In zijn bijdrage voor #ZigZagHR helpt hij HR professionals de actuele arbeidsmarktontwikkelingen in het juiste perspectief te plaatsen.
Zowel voor HR- als arbeidsmarktexperten zijn loopbanen een interessant domein om te bestuderen. Loopbanen bevinden zich namelijk op het kruispunt tussen arbeidsmarkt en bedrijf of organisatie. Loopbanen spelen zich zowel binnen bedrijven en organisaties af als daarbuiten. Tussen beiden situeert zich een boeiend spanningsveld. Als de kansen op de externe arbeidsmarkt beperkt zijn wegens weinig vacatures, lijkt het logisch dat werknemers zich meer concentreren op de interne arbeidsmarkt. Bij een zeer ruime arbeidsmarkt lijkt het dan weer logisch dat werknemers de blik meer naar buiten richten.
Het is merkwaardig om vast te stellen dat er in onderzoek veel minder belangstelling is voor de interne arbeidsmarkt dan voor de externe arbeidsmarkt. Een veel aangehaalde reden is dat werknemers nu veel minder lang bij een werkgever blijven en gemakkelijker veranderen van job. Gedurende een hele korte periode, in de jaren 90 van de vorige eeuw, suggereerde men zelfs dat jobhoppen – waarbij werknemers na het uitvoeren van een of meer projecten in een bedrijf de overstap maken naar een ander bedrijf – de norm zou worden. Het werd al snel duidelijk dat dit niet strookte met de realiteit en zelfs beperkt bleef tot een niche van maximaal 5%. Maar het geloof dat loopbanen zich nu meer extern zouden afspelen is sterk gebleven. Het boek ‘The Boundaryless Career’ van de loopbaanexperten Hall en Rousseau uit 1996 wordt nog steeds druk geciteerd hoewel weinig van hun voorspellingen zijn uitgekomen.
Als we weten dat werknemers gemiddeld 11 jaar bij een werkgever blijven en dat die gemiddelde duur de voorbije 30 jaar weinig veranderd is, dan wordt meteen duidelijk dat de interne arbeidsmarkt nog altijd even relevant is én dat er sprake is van een academische leemte.
Het is dan ook geen overbodige luxe om nog eens twee studies van Randstad Research uit een recent verleden onder de aandacht te brengen. In de eerste studie ‘Werk zoeken en vinden op de arbeidsmarkt’ (2019) wordt nagegaan hoeveel werknemers van werk zijn veranderd, zowel intern als extern. Het is vooral de verhouding tussen beiden die ons interesseert. In een tweede studie ‘Het maken van promotie op de interne en externe arbeidsmarkt’ (2021) wordt gefocust op promotie. We maken dan het onderscheid tussen een interne en een externe promotie.
Veranderen van werk
In 2018 veranderde in België 19% van de respondenten van werk. In bijna drie op de vier gevallen was dit extern (14% van totaal), in de overige gevallen was dit intern (5%). Als iemand dus verandert van werk dan is de kans drie keer groter dat dit extern gebeurt dan intern. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met het feit dat het veranderen van werk zowel vrijwillig (op initiatief van de werknemer) als onvrijwillig (op initiatief van de werkgever) kan gebeuren.
Wie ontslagen wordt of wiens tijdelijk contract niet wordt hernieuwd, is verplicht om elders werk te zoeken. Ook een interne verandering van werk kan zowel vrijwillig als onvrijwillig gebeuren. Voor de individuele werknemer betekent het hoe dan ook dat wie de externe arbeidsmarkt helemaal afsluit zijn of haar kansen inzake loopbaanontwikkeling beperkt.
Tussen mannen en vrouwen en inzake scholing is er geen noemenswaardig verschil, wel inzake leeftijd. Zowel interne als externe mobiliteit dalen sterk na een zekere leeftijd. En dit omslagpunt ligt zeer laag: hooguit 34 jaar, wellicht zelfs lager. Na een leeftijd van 55 jaar is er ternauwernood nog mobiliteit (4% extern en 2% intern).
Geringe externe mobiliteit
Zoals verwacht ligt de feitelijke mobiliteit in België fors lager dan elders in de wereld. In België veranderde 14% van werk, internationaal is dit 19%. Intern was er in België een mobiliteit van 5%, internationaal is dit gemiddeld 7%. De geringere externe mobiliteit is grotendeels het gevolg van de institutionele vormgeving van onze arbeidsmarkt. In België wordt minder gebruikgemaakt van tijdelijke contracten en wordt anciënniteit gestimuleerd via verlonings- en ontslagsystemen. Het is niet helemaal duidelijk wat de gevolgen zijn van deze lagere mobiliteit, bijvoorbeeld of er een link is met de sterk dalende productiviteitsgroei. Belangrijk voor de productiviteitsontwikkeling is dat werknemers zich gemakkelijk kunnen bewegen van minder productieve naar meer productieve banen. Als de globale mobiliteit lager ligt, zou het kunnen dat dit ook neerslaat op de overgang van minder naar meer productief.
Relatie interne en externe mobiliteit
Dat meer interne mobiliteit in bedrijven externe mobiliteit zou afremmen, blijkt niet uit deze studie. België combineert, zoals reeds vermeld, een lage externe en interne mobiliteit. Dit patroon stellen we wereldwijd vast. Landen met een hoge externe mobiliteit kennen dikwijls ook een hoge interne mobiliteit en omgekeerd.
Dit suggereert dat interne en externe mobiliteit elkaar niet zomaar compenseren (nochtans breed aangenomen in HR-kringen en verkondigd door loopbaanspecialisten) maar elkaar integendeel dikwijls op één of andere manier versterken of verzwakken. Ook dit is een punt dat meer internationaal onderzoek verdient.
Hoeveel werknemers maken promotie?
In de tweede studie focussen we expliciet op promotie als loopbaanstap. Hoewel de visie op loopbanen de voorbije decennia steeds ruimer is geworden en zelfs de sfeer van het werk heeft overstegen (levensloopbanen) blijft promotie ook nu een belangrijke vorm van loopbaanontwikkeling.
Aan werknemers werd gevraagd of ze de voorbije 5 jaar een vorm van promotie hadden gemaakt. Dit kon zowel intern als extern zijn. Promotie werd gedefinieerd als het doorgroeien naar een functie met meer verantwoordelijkheid en gekoppeld aan een hoger loon of andere voordelen. Iets meer dan een op vier werknemers (27%) rapporteert een promotie de voorbije 5 jaar, wat neerkomt op iets meer dan 5% op jaarbasis. Bij het veranderen van werk merkten we weinig of geen verschil inzake gender en scholing. Dat is anno 2024 helemaal anders. Mannen blijken beduidend meer promotie te maken dan vrouwen (resp. 33% en 21%). Zeer verrassend is dat dit verschil op alle leeftijds- en scholingsniveaus geldt. Ook jonge vrouwen maken duidelijk minder promotie dan mannen (14% en 25%) hoewel ze gemiddeld hoger geschoold zijn. Dat hooggeschoolden meer promotie maken dan kortgeschoolden (34% en 21%) wekt weinig verbazing. Tussen functies zijn de verschillen nog groter. Bij managers is het aandeel dat promotie maakt zelfs in de meerderheid (61.7%). In deze beroepsgroep is er trouwens quasi geen verschil tussen mannen en vrouwen. Ook inzake leeftijd is er een verschil. Promotie wordt het meest gemaakt tussen 25 en 34 jaar.
In tegenstelling tot het veranderen van werk waar de meeste kansen extern liggen, slaat de slinger nu door naar de interne kant. Van degenen die een promotie hebben meegemaakt, ging het in 83% om een interne promotie en in 17% om een externe promotie. Dat ligt ongeveer in de lijn van internationale studies. Wie het maken van promotie belangrijk vindt, zit dus best in een bedrijf waar dit op een redelijke manier mogelijk is. Werknemers die in een situatie zitten waarbij promotie in het bedrijf moeilijk of pas op heel lange termijn mogelijk is, hebben in feite geen andere keus dan extern te veranderen van werk. In een minderheid van de gevallen kan promotie in dergelijk geval meteen maar zelfs als dit niet kan zijn er nadien mogelijkheden om alsnog intern te promoveren. Het spreekt voor zich dat werknemers in deze vooraf hun huiswerk moeten maken over de loopbaancultuur in het nieuwe bedrijf. Sterk groeiende bedrijven bieden in deze de meeste kansen. De huidige vergrijzing van de werknemerspopulatie biedt in deze ook meer kansen. Ook werknemers in hogere posities zullen deze de komende jaren redelijk massaal verlaten, wat ruimte voor doorstroming biedt.
Het tweede onderzoek maakt in elk geval duidelijk dat de relevantie van de interne arbeidsmarkt helemaal niet afgenomen is. Wie promotie wil maken is voor een flink stuk, (zij het niet helemaal) afhankelijk van de interne kansen in het bedrijf. Voor wie gewoon veel veranderen van werk is dat veel minder het geval.
Bedrijven moeten zich goed bewust zijn dat het gebrek aan promotiemogelijkheden zeker een reden kan zijn voor een exit. Het is daarom aan te bevelen om het interne promotiebeleid aan een kritisch onderzoek te onderwerpen. Daarnaast hebben ze zeker reden om van nabij te bekijken waarom vrouwen ook op jongere leeftijd minder promotie maken. Spelen er in deze nog altijd impliciete uitsluitingsmechanismen? Anticiperen vrouwen op jonge leeftijd al op gezinsverantwoordelijkheden. Of spelen er nog andere zaken? Het lijkt in elk geval zeker dat er hier nog steeds talent wordt verspild.
Hoe omgaan met spanning tussen interne en externe loopbanen?
Wij hebben indertijd mee geijverd om extern loopbaanadvies mee van de grond te krijgen omdat we van mening waren en nog steeds zijn dat extern loopbaanadvies het best door een onafhankelijke, externe partij wordt verzorgd. Intern loopbaanadvies kan enkel slaan op de interne arbeidsmarkt, tenzij in die gevallen waarbij het arbeidscontract van de betrokken werknemer wordt beëindigd. Elke werknemer kan nu onafhankelijk van de eigen werkgever extern advies inwinnen. Uit eigen onderzoek blijkt dat 14% van de werknemers ooit beroep heeft gedaan op extern loopbaanadvies. In een kleine helft van de gevallen werd dit gecombineerd met intern loopbaanadvies. In nog eens 6% van de gevallen ging het om puur intern loopbaanadvies.
Het zou interessant zijn om inhoudelijk meer zicht te krijgen op wat dit in de praktijk betekent. Nogmaals, we zien het niet als een ideale situatie dat het bedrijf advies verleent aan de werknemer inzake externe loopbaanmogelijkheden. De kans op bias is quasi niet te vermijden. Er is voor een bedrijf geen echte reden te bedenken om het extern loopbaangedrag van de eigen werknemers te faciliteren. Het is aan de werknemer zelf om in deze stappen te zetten.
Voor de moderne werknemer tenslotte is het essentieel dat het onderscheid tussen interne en externe loopbanen goed begrepen wordt. De kans op promotie is het grootst via een interne loopbaantransitie. Dat geldt niet voor een horizontale transitie. De ideale situatie is uiteraard deze waarbij er zowel intern als extern kansen zijn. Ongeveer één op drie werknemers, een minderheid dus, verkeert in deze positie.
