HR aan het stuur van de business
Stel je het even voor: HR als volwaardig mede-eigenaar van de winst- en verliesrekening. Niet adviserend, maar verantwoordelijk. Niet business partner, maar business maker. Het klinkt voor sommigen als een radicale gedachte, maar in realiteit is het een noodzakelijke evolutie. Want wie vandaag nog denkt dat HR geen invloed heeft op de financiële gezondheid van een bedrijf, kijkt gewoon niet naar de juiste cijfers.
Waar zit de winst? Laten we het concreet maken.
Wat kost het als je:
- Je top 5% talent kwijtraakt omdat leiderschap tekortschiet?
- Een cultuur hebt die energie vreet in plaats van voedt?
- Slecht gemanagede reorganisaties leiden tot langdurig productiviteitsverlies?
- Leiders hun verantwoordelijkheid niet opnemen omdat alignment ontbreekt?
En andersom:
Wat levert het op als je:
- Je leiderschapsstructuur herschikt en daardoor 8% EBIT herwint?
- Door strategische workforce planning 20% kosten reduceert zonder massaontslag?
- Je cultuur herijkt en daardoor retentie verbetert met dubbele cijfers?
Deze cijfers zijn geen theorie. Ze zijn het resultaat van HR-interventies met businessbril. En ze tonen één ding: HR stuurt winst — als je het toelaat.
Van operationeel naar strategisch-financieel
HR met P&L-verantwoordelijkheid denkt anders:
- Niet: “Kunnen we dit opleiden?”
Maar: “Wat is de ROI van deze investering op 12 maanden?” - Niet: “We moeten onze mensen motiveren.”
Maar: “Welke leiderschapscapaciteit hebben we nodig om output te verdubbelen?” - Niet: “We meten engagement.”
Maar: “Wat is de correlatie tussen engagement en klantretentie of productkwaliteit?”
Als CHRO moet je cijfers kunnen lezen – én beïnvloeden. Je moet risico’s kunnen inschatten – én afwegen. En vooral: je moet durven spreken in taal die de CEO, CFO én aandeelhouders begrijpen.
En toch… mensen blijven het verschil maken
Maar laat ons niet vervallen in spreadsheetdenken. Zonder psychologische veiligheid, vertrouwen en heldere waarden is elke transformatie gebouwd op drijfzand. Wat ik geleerd heb: de échte hefboom is de combinatie van harde keuzes en menselijke aanpak.
De organisaties die slagen, investeren niet alleen in systemen of structuren. Ze investeren in leiderschap dat durft én zorgt. Dat koers zet én verbindt.
Ik noem dat het “kompas én vuur”-model: richting geven en tegelijk nabij blijven. Je mensen meenemen in het verhaal, zodat zij de resultaten mee waarmaken. Niet ondanks, maar dankzij de menselijke maat.
De vraag die alles verandert
Als jij als CHRO morgen verantwoordelijk zou zijn voor het bedrijfsresultaat, wat zou je anders aanpakken?
- Welke initiatieven zouden sneuvelen?
- Waar zou je vandaag nog durven versnellen?
- Hoe zou je je impact aantonen – met cijfers, niet alleen met gevoel?
Misschien is dat de essentie van modern HR-leiderschap: Verantwoordelijkheid nemen alsof het jouw eigen bedrijf is. Want eigenlijk ís het dat ook.
===
Over Jan Ooms
Met meer dan 20 jaar ervaring in transformatie, herstructurering en leiderschapsontwikkeling binnen internationale en complexe omgevingen, weet Jan Ooms als geen ander hoe HR kan uitgroeien tot een strategische kracht binnen organisaties. Vanuit zijn rol als Head of HR & Change bij Brussels Airlines, heeft hij HR telkens opnieuw aan het stuur gezet van de business.
In deze reeks van 10 artikels deelt Jan inzichten uit de praktijk. Geen abstracte modellen, maar eerlijke verhalen over leiderschap onder druk, cultuur als hefboom en de kracht van menselijkheid in verandering. Voor HR-professionals die écht impact willen maken, daar waar cijfers en mensen samenkomen.
