Aanwezigheids- en re-integratiebeleid: Naar een positief narratief en een warm zakelijke aanpak

Mentaal en fysiek welzijn staan hoog op de HR agenda, maar tegelijkertijd blijven het langdurig en kort verzuim stijgen in ons land. Dit brengt niet alleen hoge kosten voor de werkgever met zich mee, maar heeft ook een grote impact op de werknemer zelf, op collega’s en leidinggevenden. De komende jaren zal de relevantie van dit thema nog meer toenemen, ook in het kader van de ESG-rapportering.

Acerta Consult & #ZigZagHR nodigden de HR community uit om hierover in gesprek te gaan. Tijdens deze Rond-De-Tafel wisselden HR-professionals uit verschillende sectoren en bedrijven HR prakijken hoe we verzuimdrempels kunnen verhogen en werkhervattingsdrempels verlagen.

Schoven mee aan rond de tafel:

• Ilse Janssens, HR Coördinator | Emmaüs
• Jessy Van Dousselaere | HR Adviseur Welzijn Agentschap Overheidspersoneel
• Ellen De Ruwe, HR Directeur | AZ OOSTENDE
• Johan De Prijck, HR Manager | Herfurth Group
• Annick Neyt, Group HR Director | TCR
• Kari Vankeirsbilck, People Manager | Aon
• Miet Vanhegen, Legal Expert | Acerta Consult
• Kristel Minten, HR Project Manager | Acerta Consult
• Els Kerstens | Business Development Manager – Acerta Consult

Wat zegt de wet?
Wettelijk kader ontoereikend om uitval terug te dringen

Verzuim is een maatschappelijke problematiek

In het licht van de welzijnswetgeving hebben werkgever én werknemer een gezamenlijke verantwoordelijkheid in het beschermen en stimuleren van gezondheid en welzijn van werknemers. Miet Vanhegen kadert: “Verzuim is een maatschappelijke problematiek, die zich bovendien in alle sectoren in meer of mindere mate laat voelen. De overheid zet hier het laatste decennium op in, maar het wettelijk kader volstaat niet om het tij te keren. De Welzijnswet (4 augustus 1996) is de basiswet op het vlak van veiligheid en gezondheid op het werk en schrijft werkgevers voor om een structureel en preventief welzijnsbeleid te voeren. Een aanwezigheidsheidsbeleid maakt hier integraal deel van uit. Binnen een aanwezigheidsbeleid kunnen we drie fases onderscheiden: Het start met preventie: Hoe kunnen we uitval vermijden door de verzuimdrempel zo hoog mogelijk te houden. Tijdens de tweede fase – de afwezigheidsfase – komt het erop aan om de connectie met de afwezige medewerker te verzorgen. In de derde fase (re-integratiefase) ligt de focus op het verlagen van hervattingsdrempels zodat we vermijden dat een korte afwezigheid een lange afwezigheid wordt.”

Preventie en welzijn zijn essentieel voor een duurzaam HR beleid

Een van de preventiebeginselen is de aanpassing van het werk aan de mens, met name wat betreft de inrichting van de werkposten en de keuze van de werkuitrusting en de werk- en productiemethoden, met de bedoeling om werk draaglijker (duurzaam) te maken en de gevolgen daarvan voor de gezondheid te beperken. Werkgevers zijn daarnaast ook wettelijk verplicht om een preventiebeleid uit te werken rond psychosociale risico’s (waaronder ook stress en burn-out). Met de invoering van de arbeidsdeal is daar ook het deconnectiebeleid bijgekomen.

Belang van een integraal gezondheidsbeleid

De wettelijke verplichtingen leggen enkel het kader vast. Om verzuim in de preventiefase structureel aan te pakken is een holistische aanpak met een integraal gezondheidsbeleid noodzakelijk. Werkgevers moeten naast het aanpakken van de meest urgente problemen (stress beheersen, burn-out terugdringen …) ook inzetten op het versterken van gezondheidscompetenties van medewerkers én een (werk-)omgeving creëren die de gezondheid in brede zin ondersteunt. Dat gaat over voeding, beweging, ergonomie, mentale gezondheid en welzijn, herstel van werk (rusttijd en deconnectie), teamgeest en sfeer, roken en alcohol. Elk van die domeinen is belangrijk voor de gezondheid en duurzame inzetbaarheid. Een geïntegreerde aanpak en goed doordacht integraal gezondheidsbeleid is meer kosteneffectief en verbetert de globale gezondheid, het welbevinden en de veerkracht van medewerkers.

Medische attestering geen impact op kort verzuim

We hebben in ons land de tendens om te medicaliseren. Als een medewerker uitvalt, moet afwezigheid in ons land geattesteerd worden. Dit wordt evenwel steeds meer gecontesteerd door verschillende stakeholders. Sedert eind 2022 geldt een vrijstelling van het ziektebriefje voor de eerste dag. Concreet worden werknemers tot 3 keer per kalenderjaar vrijgesteld van het voorleggen van een ziektebriefje voor de eerste dag arbeidsongeschiktheid. Enkel ondernemingen die minder dan 50 werknemers tewerkstellen op 1 januari van het betrokken kalenderjaar kunnen afwijken van deze wettelijke vrijstelling, via een cao of een wijziging van hun arbeidsreglement. Zij kunnen dus wel blijven eisen dat een werknemer steeds vanaf de eerste ziektedag een medisch attest aflevert. Uit de eerste analyses sedert invoering van die vrijstelling blijkt er geen negatieve impact te zijn op het volledig aantal dagen kort verzuim.

Trends in verzuim

We zien verschillen naar gender, leeftijd en grootte van organisaties: zo stellen we meer kort verzuim vast bij arbeiders en meer lang verzuim bij vrouwen. Het zorgaspect – het feit dat vrouwen naast hun fulltime job ook zorgtaken op zich nemen – kan een mogelijke verklaring zijn voor het feit dat vrouwen meer en langer uitvallen. Sectoren die in verhouding meer vrouwen tewerkstellen, worden dus meer geïmpacteerd door verzuim. De laatste beschikbare cijfers (RIZIV) dateren van 3 jaar geleden en tonen dat vooral psychosociale ziekten toegenomen zijn (Een toename van 46% van langdurige burn-outs en depressies in 5 jaar). Bij invaliditeit door burn-out of depressie gaat dit in 68% van de gevallen over vrouwen. Als werkgever kan je hier niet altijd evenveel in ingrijpen.

Niet alleen naar gender, maar ook naar leeftijd zijn er verschillen: oudere werknemers worden minder ziek, maar als ze uitvallen, zijn ze significant langer afwezig. Bij jongere medewerkers is er een stijging van kort verzuim. Tot slot is verzuim ook groter in grotere ondernemingen dan in KMO’s en bij micro-ondernemingen is er sprake van meer presenteïsme.

Eerste drie maanden van afwezigheid zijn cruciaal

Werkgevers zijn wettelijk verplicht om de nodige maatregelen te nemen om de preventieadviseur-arbeidsarts in kennis te stellen van elke arbeidsongeschiktheid van vier weken of meer, ongeacht of die werknemer onderworpen is aan verplicht gezondheidstoezicht. De arbeidsarts moet op zijn beurt sinds oktober 2022 vanaf 4 weken arbeidsongeschiktheid contact opnemen met de werknemer, met het oog op informeren over verschillende mogelijkheden om werkhervatting te faciliteren. In de praktijk blijkt dit echter weinig effect te hebben. Bedrijven rond de tafel geven aan dat de werkgever, doorgaans via de leidinggevende, contact probeert te houden met de medewerker die uitgevallen is. Door de meeste medewerkers wordt dat initiatief ook positief onthaald, maar zo’n aanpak vraagt maatwerk, klinkt het. Bovendien moeten we erover waken dat de medewerker die afwezig is, niet te veel gecontacteerd wordt door verschillende actoren. “We moeten het warm zakelijk houden”, reageert Miet Vanhegen: er moeten procedures gevolgd worden maar ook de persoonlijke relatie is minstens zo belangrijk.“

Re-integratie: werkhervattingsdrempels verlagen

In de re-integratiefase is het de bedoeling om werkhervattingsdrempels te verlagen. Er is geen wettelijke verplichting om een re-integratietraject op te zetten, wel om een collectief re-integratiebeleid uit te werken. In de wetgeving wordt daar de jaarlijkse herevaluatie van het beleid binnen het CPBW aan gekoppeld. Daarin wordt zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie verzameld, met als bedoeling om het collectief re-integratiebeleid aan te passen in functie van de resultaten van deze evaluatie (bv. wegwerken van knelpunten, communicatieproblemen, enz.) en voorstellen te doen om het algemeen welzijnsbeleid te verbeteren.

Wat zegt de praktijk?
Hoe organisaties de verzuimdrempel verhogen en re-integratiedrempel verlagen?

Een sterk welzijns- en re-integratiebeleid start bij sterke leidinggevenden

Jessy schetst de aanpak bij De Vlaamse Overheid: “We hebben initieel vooral geïnvesteerd in psycho-educatie. Want het start met bewustwording over welzijn. Dat is natuurlijk niet genoeg. Ondertussen werken we op een geïntegreerde manier en verbinden we welzijn aan andere HR thema’s (talentmanagement, leiderschap, hybride werken, leren en ontwikkelen, prestatiemanagement…). In de volgende fase willen we nu evolueren naar een welzijnscultuur. We doen dit volgens een bepaalde methodiek die we momenteel uittesten in enkele pilootprojecten en waarbij we starten met een workshop waarin we het gewenste gedrag identificeren én de potentiële interventies bepalen die welzijn kunnen verankeren. We doen dit samen met HR en enkele medewerkers van het betrokken team en hebben gemerkt dat deze werkwijze de gedragenheid enorm verhoogt omdat ze zelf de interventies mee gekozen hebben. Wat we geleerd hebben, is dat het helpt om een overkoepelend model te gebruiken zoals het Job demands resources model (prof. Arnold Bakker en Desmerouti), het Huis van Werkvermogen (prof. Ilmarinen), de Zelfdeterminatietheorie of ABC-model (Deci en Ryan) of De Tafel van Warme Organisatie (The Human Link). Cruciaal voor een geïntegreerd welzijnsbeleid zijn onder andere een gemeenschappelijke visie en doel, de betrokkenheid van het senior management, communicatie en een herkenbare naam of slogan. Leidinggevenden spelen natuurlijk een doorslaggevende rol, zowel bij preventief welzijn als bij re-integratie. Aan de basis van een goede cultuur rond re-integratie ligt een goed re-integratiebeleid. Net omdat de rol van de leidinggevende één van de bepalende factoren is voor het succes van je welzijns- en re-integratiebeleid, is het belangrijk om de competenties die daarbij worden verwacht te expliciteren en dat mee te nemen bij de selectie van leidinggevenden.”

Van symposium veerkracht naar festival van verbinding

Ilse Janssens over de koerswijziging bij Emmaüs: “We hebben beslist om het belang van zelfzorg te verminderen, omdat we ondervonden hebben dat het onbedoeld heel culpabiliserend werkt. Als je ziek wordt, is het je eigen schuld. Uit onze welzijnsbevraging blijkt dat sociale steun van collega’s en leidinggevenden doorslaggevend is voor het welbevinden. Daarom zetten we meer in op verbinding, met het team, met de leidinggevende, maar ook met de klant, in ons geval: de patiënt of bewoner. Als de werkdruk hoog is, maar de verbinding is goed, houden mensen toch vol. Ook onderzoek (Anja Van den Broeck) bevestigt dat de B in de ABC zelfdeterminatietheorie de belangrijkste parameter is. Daarom zal ons zorgsymposium dit jaar ‘vervellen’ naar een festival van verbinding.”

Vergeet het team niet bij afwezigheid en re-integratie

Een belangrijke stakeholder die we bij re-integratie nog te veel over het hoofd zien, is het team dat achterblijft. “Het is belangrijk”, benadrukt Miet Vanhegen, “dat we ook het team betrekken tijdens de afwezigheidsfase én bij terugkeer”. Soms is er onbegrip bij het team over de afwezigheid, al dan niet terecht, zeker als er sprake is van een bepaald verzuimpatroon. Ook voor de medewerker die terugkeert, is er vaak een vorm van schuldgevoel. Bovendien worden vaak minder belastende taken toebedeeld aan de medewerker die na lange afwezigheid terugkeert. Dat kan niet altijd op begrip rekenen bij de rest van het team. Om dat te vermijden en de kans op succesvolle re-integratie te vergroten, is het met andere woorden cruciaal om het team mee voor te bereiden op terugkeer. Neem het team mee in communicatie, óók bij de afwezigheid fase en neem hun bekommernissen ernstig.”

Ellen De Ruwe bevestigt: “Het al dan niet slagen van re-integratie ligt niet uitsluitend bij de mate waarin de medewerker fysiek en mentaal in staat is om het werk te hervatten, maar vooral bij de mate waarin het team die terugkeer ziet zitten.” Terugkeercoaches kunnen hier een belangrijke rol in opnemen. En eventueel kan de medewerker die terugkeert, in een andere afdeling aan het werk gaan”. “Maar”, werpt Kari Vankeirsbilck op “De mogelijkheden zijn niet oneindig, zeker niet in kleinere organisaties.”

De oorzaak van uitval bepaalt mee het succes van re-integratie?

Kari Vankeirsbilck en Annick Neyt stellen vast dat terugkeer naar dezelfde functie binnen hetzelfde team doorgaans niet succesvol is. Dat heeft volgens Ellen De Ruwe deels te maken met de soms onrealistische verwachtingen van de medewerker die na langdurige afwezigheid terugkeert: “We moeten in gesprek durven gaan over wat (niet) mogelijk is.”

Ook blijkt er een significant verschil in succesratio tussen terugkeer na werk-gerelateerde ziekte en terugkeer na niet-werk-gerelateerde ziekte. Er is veel meer begrip voor medewerkers die terugkeren na kanker. Wat betreft werk-gerelateerde ziekte, ligt een grote verantwoordelijkheid bij de leidinggevende om tijdens de preventiefase al te detecteren in welke mate uitval zich kan voordoen. Een deel van de oplossing kan liggen in jobmobiliteit en aangepast werk, hoewel dat volgens Johan De Prijck in de praktijk niet altijd haalbaar is. Bovendien is stress niet altijd en zeker niet louter werkgerelateerd, maar ook een gevolg van druk buiten het werk. Johan De Prijck besluit: “De werkgever speelt zeker een rol, maar op de meeste factoren heeft de werkgever geen vat. Welzijnsgerelateerde problemen kunnen met andere woorden niet altijd opgelost worden op het werk of door de werkgever.”

Reboarding in plaat van re-integratie

Annick Neyt: “Als mensen intern van functie veranderen of terugkeren na zwangerschap, hebben de meeste bedrijven een reboarding procedure. Het helpt om dat ook te voorzien bij terugkeer na lange afwezigheid. Bij TCR zetten we daar ook op in: bij terugkeer bepaalt de medewerker samen met de leidinggevende wat er gerealiseerd moet worden om succesvol te zijn: Wat moet je bij terugkeer naar werk kennen en kunnen binnen 6 maand, hoe kunnen wij jou helpen om daar te geraken en hoe gaan we meten of je dat effectief gerealiseerd hebt? We vragen ook dat leidinggevenden wekelijks samenzitten gedurende de eerste drie maanden om terugkeer zo soepel mogelijk te laten gebeuren.” Omdat er een heel negatieve connotatie hangt rond verzuim, spreken we misschien vanaf nu beter over reboarding dan over re-integratie.

Zetten we wel in op de juiste dingen?

We medicaliseren te veel en te snel. Zeggen we niet te snel dat iemand burn-out heeft? Heeft het aanbieden van workshops rond burn-out wel altijd zin? Want middelen zijn natuurlijk niet oneindig en worden daarom best gericht ingezet. Kristel Minten: “Door welzijnsbevragingen kan je detecteren wat er speelt en daar gericht acties opzetten, je kan dat op organisatieniveau doen, maar bij voorkeur ook op teamniveau en zelfs op individueel niveau.” Volgens Ellen De Ruwe is inzetten op leidinggevenden ook hier het beste antwoord. En Annick Neyt pleit voor gezond boerenverstand en pragmatisme. Bij uitbreiding heeft eigenlijk iedereen een rol in de preventiefase besluit Kristel Minten: “Als je weet dat een collega het moeilijk heeft, maak dan even tijd om dat later op te volgen.” Dat impliceert wel dat dit binnen de bedrijfscultuur van de organisatie moet passen.

Belang van een warm zakelijke aanpak

Iedereen rond de tafel erkent het moeilijke evenwicht tussen een warme en een zakelijke aanpak. “In grotere organisaties wordt er bij afwezigheid standaard een controle arts gestuurd”, licht Annick Neyt toe. “Maar organisaties zijn zich niet voldoende bewust dat ze hiermee mogelijks impliciet meegeven dat ze hun medewerkers niet vertrouwen en op die manier installeren ze onbedoeld een cultuur van wantrouwen.” Bovendien blijkt uit statistieken, zo zegt Miet Vanhegen dat slechts 3% verzuim problematisch is. Ilse Janssens getuigt: Als een medewerker aangeeft dat hij (zij) geen contact wenst tijdens afwezigheid wegens ziekte, is het belangrijk dat je dat respecteert. Maar het is even belangrijk om erover te waken dat de procedures gevolgd worden. Dan kan het helpen om een tussenpersoon in te schakelen.”

ESG als hefboom voor duurzaam werkgeverschap

Miet Vanhegen: “De Europese ESG-rapportageplicht voor ondernemingen verplicht bepaalde bedrijven om voor elk boekjaar gedetailleerde informatie over hun duurzaamheid te publiceren. De rapportageplicht heeft betrekking op ecologische (E), sociale en mensenrechten (S), en governance-factoren (G) en zal in 4 fasen ingevoerd worden, van boekjaar 2024 tot boekjaar 2028. Maar ESG kan ook een belangrijke hefboom zijn voor duurzaam werkgeverschap en daarom is er ook een belangrijke link met welzijn en welzijnsbeleid, in het bijzonder wat de S betreft.
Sociale criteria kijken naar de relaties van het bedrijf met belanghebbenden, in de eerste plaats de relatie met haar werknemers: medewerkers zouden zich betrokken moeten voelen, tweerichtingscommunicatie moeten ervaren en aanvoelen dat hun mening wordt gerespecteerd. Ook zouden werknemers zich via eerlijke lonen uit arbeid, een fatsoenlijke levensstandaard moeten kunnen veroorloven. Bedrijven met een hoge ESG-score hebben inclusieve en diverse werkomgevingen en dragen zinvol bij aan rechtvaardige gemeenschappen. Ze behandelen mensen met waardigheid en respecteren hun mensenrechten.

Een deel van de ESG rapportering is dus rechtstreeks gelinkt aan HR: personeelskenmerken (aantal VTE, leeftijd, gender, anciënniteit, scholingsgraad, arbeidstijd, absenteïsme, verloop), opleiding en ontwikkeling (onboarding en levenslang leren), inclusieve cultuur (nationaliteit en werknemers met een handicap) en preventie en welzijn (werknemersvertegenwoordiging en bevordering veiligheid & gezondheid).

Vertaald naar HR zien we drie belangrijke ESG pijlers: eerlijkheid (een eerlijk groei, performance en loonbeleid), duurzame loopbanen (welzijn, veilige werkomgeving, loopbaanmobiliteit, aanpassingsvermogen, ABC, flexibiliteit, leiderschap, learning) en maatschappelijke verantwoordelijkheid (inclusie en diversiteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid).

DOWNLOAD HIER de WHITEPAPER (pdf)

+++

Over Acerta Consult, hr-expertise aan de snelheid van verandering

De maatschappij en dus ook de arbeidsmarkt veranderen voortdurend. Werken in HR vormt daarom vaak een grote uitdaging. Van de nieuwe klokkenluidersregeling tot het recht op deconnectie en conscious quitting. Heel wat balletjes die je als hr-professional in de lucht moet houden. Gelukkig hoef je niet met alles bij te blijven. Onze hr-experten leggen je vandaag uit, wat gisteren werd beslist. Van aanwerven, ontwikkelen, ontslag, personeelsadministratie etc. We zorgen voor een maximum aan info in een minum van tijd. Op deze manier kan jouw organisatie op beide oren slapen en focus leggen op haar corebusiness.

Download onze whitepaper Welzijn