Ruimtevaartingenieur Stijn Ilsen over moonshotdenken en de moed om je eigen succes uit te dagen
Wat als je eigen succes je grootste risico wordt? Organisaties zijn doorgaans bijzonder goed in het verbeteren van wat ze al doen. Maar hoe bereid je je voor op een toekomst waarin de vertrouwde manier van werken niet meer volstaat? En wat vraagt dat van HR, van de mensen die je aanwerft tot de ruimte die je hen geeft om bestaande regels ter discussie te stellen? Ruimtevaartingenieur Stijn Ilsen pleit voor een moonshot mindset: de durf om verder te denken dan wat vandaag mogelijk lijkt en ‘belachelijk ambitieuze’ ideeën een kans te geven. Donderdag aanstaande komt hij langs op de #ZigZagHR CHRO Community. Ik mocht hem vooraf al even polsen. Het werd een aanstekelijk gesprek over de toekomst van organisaties, de grenzen van ervaring en de vraag hoeveel ruimte we (durven) geven aan mensen die het he-le-maal anders willen aanpakken.
Stijn Ilsen, inderdaad de broer van Kobe, heeft nauwelijks een aanloop nodig. Wanneer ik hem zeg dat de meeste organisaties in België nu niet bepaald gebouwd zijn om radicaal te vernieuwen, begint hij meteen te vertellen. Over Facebook.
Op een moment dat het bedrijf zowat de hele wereld met elkaar had verbonden, verspreidde het volgens Ilsen een manifest onder zijn medewerkers. Op de cover stond een boodschap die je niet meteen van een marktleider verwacht: “If we don’t create the thing that kills Facebook, somebody else will.”
Je eigen ondergang uitvinden. Het klinkt absurd wanneer je net de wereld veroverd hebt. Maar voor Stijn is het een perfecte illustratie van moonshotdenken. “Als je ervan uitgaat dat je de komende twintig of dertig jaar kunt blijven doen wat je de voorbije twintig of dertig jaar hebt gedaan, dan zal dat waarschijnlijk niet lukken.”
Stijn springt van banken naar de auto-industrie, van gevestigde bedrijven naar start-ups die hele markten op hun kop zetten. De voorbeelden volgen elkaar in sneltempo op. Zijn punt is duidelijk: moonshotdenken begint met de bereidheid om je voor te stellen dat je organisatie er over vijf of tien jaar helemaal anders kan uitzien. Wat als een nieuwe speler iets ontwikkelt waar jouw huidige producten of diensten nauwelijks tegenop kunnen? Wat als de manier waarop je vandaag geld verdient, morgen niet meer relevant is?
En nee, niet elk bedrijf hoeft daarom voortdurend spectaculaire innovatieprojecten op te starten. Maar nadenken over een toekomst waarin de spelregels veranderen, lijkt hem geen overbodige luxe.
Persbericht uit 2045
Het afgelopen jaar vroeg ik een zestigtal CHRO’s en HR-verantwoordelijken om zich voor te stellen hoe HR er in 2045 zou kunnen uitzien. Dat bleek verrassend moeilijk. De meesten verwezen naar meer technologie, efficiëntere processen en misschien een andere manier van samenwerken. Maar hoe ziet HR eruit als we écht loskomen van de organisatie zoals we die vandaag kennen?
Stijn herkent het probleem. We vertrekken bijna altijd vanuit wat we kennen. En dus beginnen we te verbeteren wat er al is. Hij vertelt over een techniek die hij gebruikt wanneer mensen voor een opdracht staan die op het eerste gezicht haast lachwekkend moeilijk lijkt. In plaats van meteen te bespreken waarom iets niet kan, laat hij hen een persbericht uit de toekomst schrijven. Stel: we zijn tien of twintig jaar verder en onze organisatie heeft iets gerealiseerd wat vandaag onmogelijk lijkt. Wat staat er dan in dat persbericht? Wat is de titel? Waarom zijn we zo trots? Hoe zijn we erin geslaagd? En wat heeft het ons opgeleverd?
Het bericht wordt niet echt gepubliceerd. Het is een manier om medewerkers zich een toekomst te laten voorstellen die vandaag nog niet bestaat. Hij probeerde iets gelijkaardigs bij Barco. In de verschillende vestigingen werden medewerkers via posters en QR-codes uitgenodigd om na te denken over de vraag hoe Barco eruitziet in 2050. Ook de ingenieurs van wie men misschien verwachtte dat ze vooral vanuit bestaande technologieën zouden redeneren, kwamen met verrassend originele ideeën.
Het enthousiasme waarmee Stijn dit vertelt, is volgens mij even aanstekelijk als de oefening zelf. Blijkbaar hoef je medewerkers niet altijd te overtuigen om verder te denken. Soms volstaat het om hen een vraag te stellen die ze nog nooit hebben gekregen.
Gekke ideeën apart
Een organisatie heeft mensen nodig die de bestaande activiteiten draaiende houden, maar ook mensen die nadenken over wat er morgen helemaal anders kan. Hoe laat je die samenwerken? Want wat voor het ene team een noodzakelijke kwaliteitsnorm is, kan voor het andere een belemmering zijn. Stijn heeft daar een verrassend antwoord op: “Meestal halen we de teams uit elkaar.”
Hij neemt me opnieuw mee naar de ruimtevaart. Traditioneel bouwt men satellieten voor opdrachtgevers die maximale betrouwbaarheid verwachten. Het gaat om complexe projecten die tientallen miljoenen euro’s kosten en waarbij fouten bijzonder duur kunnen uitvallen. Maar intussen bestaat er ook een markt voor piepkleine satellieten die veel goedkoper zijn en waarvoor andere afwegingen gelden. Daar kun je niet zomaar dezelfde ontwikkelingsaanpak op toepassen.
“Als je daar je ervaren mensen op zet, gaan die teruggrijpen naar wat ze kennen”, legt Stijn uit. Ze zijn opgeleid om risico’s zoveel mogelijk uit te sluiten. Dat is precies wat hun bestaande klanten verwachten. Maar voor een team dat radicaal nieuwe oplossingen zoekt, kan diezelfde ervaring een beperking worden.
Daarom geeft hij zulke teams liever een zekere afzondering. Zo krijgen ze de ruimte om te experimenteren en vertrouwde werkwijzen opnieuw in vraag te stellen, zonder voortdurend te worden teruggefloten door collega’s die vanuit een heel andere opdracht werken.
Maar daarmee creëer je natuurlijk nieuwe uitdagingen. Want waarom gelden voor het ene team andere regels dan voor het andere? Hoe voorkom je onderlinge frustraties? En hoe zorg je ervoor dat medewerkers en kennis tussen beide teams kunnen blijven bewegen? Stijn erkent dat dit in de praktijk behoorlijk lastig is. Soms kiezen bedrijven er zelfs voor om een vernieuwende activiteit in een aparte entiteit onder te brengen.
Voor HR is dat een interessante evenwichtsoefening. We streven naar een coherent personeelsbeleid, maar hoe geef je teams met fundamenteel verschillende opdrachten de ruimte die ze nodig hebben? En hoe zorg je ervoor dat ze, ondanks die verschillen, deel blijven uitmaken van dezelfde organisatie?
Te veel ervaring?
Ervaring. We hechten er veel belang aan. Wie een complexe opdracht krijgt, vertrouwt graag op iemand die het al eerder heeft gedaan. Ook in rekrutering zoeken we kandidaten die kunnen aantonen dat ze over de juiste ervaring beschikken. Maar ervaring kan ook een beperking worden.
Stijn vertelt hoe ingenieurs die jarenlang op een bepaalde manier satellieten of raketten gebouwd hebben, automatisch vertrekken vanuit de oplossingen die ze kennen. Maar daar zit natuurlijk ook een risico. Want wie tien jaar geleden geleerd heeft dat iets onmogelijk was, denkt er vandaag misschien niet meer aan om het opnieuw te proberen. Nieuw talent daarentegen ziet de mogelijkheden die ervaren collega’s al lang geleden uitgesloten hebben. Ilsen pleit er daarom voor om bij radicale innovatie anders naar talent te kijken. Ervaren medewerkers blijven bijzonder waardevol om risico’s in te schatten en projecten bij te sturen. Maar ze hoeven niet altijd degenen te zijn die de richting bepalen. Hij illustreert het met het verhaal over Kasper.
Honderd keer sneller
Jaren geleden heeft Stijn een programma ontwikkeld dat zijn ingenieurs nog altijd gebruikten. Maar waar een verwerking vroeger ongeveer tien minuten duurde, nam ze intussen enkele uren in beslag. Een medewerker wees hem erop dat het programma het team behoorlijk vertraagde. Ilsen had kunnen proberen zijn eigen software wat sneller te maken. Maar hij besefte dat zijn kennis van de nieuwste programmeertechnologieën beperkt was.
In de plaats daarvan stelde hij een vacature op voor een stagiair, met als opdracht: maak dit programma honderd keer sneller. Geen uitgebreide functiebeschrijving met een lange lijst vereisten. Gewoon een bijzonder moeilijk probleem dat opgelost moest worden. De belangstelling was beperkt. Slechts een handvol kandidaten wilde de uitdaging aangaan. Een van hen was Kasper.
Kasper had weinig ervaring met de programmeertaal waarin het oorspronkelijke programma geschreven was. Maar hij kende wel de nieuwere technologieën waarmee je het probleem anders kon aanpakken. Drie weken later was het programma klaar en het was honderd keer sneller.
Dat roept een interessante vraag op die we ons allemaal zouden moeten stellen: hoeveel talent missen we omdat we vooral zoeken naar mensen die al bewezen hebben dat ze een bepaalde job kunnen uitvoeren?
Solliciteren voor het onmogelijke
Ook in sollicitatiegesprekken zoekt Stijn naar die mentaliteit. Wanneer iemand met een ingenieurs- of wetenschapsdiploma voor hem zit, gaat hij ervan uit dat de noodzakelijke basiskennis aanwezig is. Hij wil vooral weten hoe iemand reageert op een probleem waarvoor niet meteen een oplossing bestaat. Daarom legt hij kandidaten weleens een puzzel voor. Het antwoord interesseert hem minder dan de manier waarop iemand reageert. Haakt iemand af? Of begint die enthousiast te zoeken? Het doet me denken aan de vele vacatures waarin we vooral opsommen welke ervaring iemand moet meebrengen.
Het verklaart ook waarom die ongewone stagevacature werkte. De opdracht schrikte de meeste kandidaten af, maar trok mensen aan die energie kregen van een uitdaging die op het eerste gezicht onmogelijk leek. Dat zet onze gebruikelijke manier van rekruteren in een ander licht. We vertellen kandidaten graag hoe stabiel onze organisatie is en welke doorgroeimogelijkheden er bestaan. Maar voor sommige mensen is de aantrekkingskracht van een bijzonder moeilijk vraagstuk misschien veel groter. De uitdaging voor HR is dan wel om ervoor te zorgen dat zulke mensen na hun aanwerving niet terechtkomen in een omgeving waar iedere afwijkende gedachte afgemeten wordt aan de regels van gisteren.
Bill Gates
Is dit allemaal niet vooral weggelegd voor bedrijven die het zich kunnen permitteren? Een organisatie met voldoende geld en mensen kan misschien een apart innovatieteam oprichten, experimenteren met nieuwe technologieën en talent aantrekken voor projecten waarvan het resultaat onzeker is. Maar de meeste bedrijven hebben vandaag de handen vol aan kostenbeheersing, personeelstekorten en de dagelijkse bedrijfsvoering.
Een moonshot realiseren kan inderdaad veel geld kosten. Maar nadenken over de toekomst hoeft dat niet. Stijn haalt Bill Gates aan, die de gewoonte had om regelmatig een volledige week vrij te houden in zijn agenda om na te denken over de toekomst van Microsoft. Geen operationele vergaderingen of dringende problemen, maar tijd om te onderzoeken waar het bedrijf naartoe kan.
Wie wacht tot er tijd overblijft om over de toekomst na te denken, zal waarschijnlijk lang wachten. Dat geldt voor een technologiebedrijf, maar evengoed voor een lokale onderneming. Niet iedere organisatie zal een revolutionair product ontwikkelen, maar iedere organisatie kan zich wel afvragen hoe haar omgeving verandert en welke gevolgen dat heeft voor haar toekomst.
Ook CHRO’s en HR-verantwoordelijken hebben hun handen vol aan de organisatie van vandaag. Aanwervingen, personeelskosten, regelgeving. Er is altijd wel iets dat dringender is dan nadenken over de organisatie van 2045. Maar welke mensen hebben we straks nodig als onze organisatie er fundamenteel anders uitziet? En hoeveel van onze huidige regels en processen zullen dan nog relevant zijn?
Donderdag neemt Stijn Ilsen de #ZigZagHR CHRO Community mee in zijn wereld van moonshotdenken.
Ik kijk er alvast naar uit…
