Verandering wordt in directiekamers meestal in de toekomende tijd vervoegd. Maar op de werkvloer wordt ze ook afgewogen tegen het verleden: wat werd ons beloofd, waarop mochten we vertrouwen en hoeveel blijft daar vandaag nog van overeind? Die onderstroom staat centraal in een recente nieuwsbrief van Kevin Novak, waarin hij de inzichten uit achttien afleveringen van zijn Human Factor Podcast samenbrengt met onderzoek uit de organisatiepsychologie. Zijn analyse werpt een ander licht op weerstand tegen verandering. Die kan ook ontstaan wanneer een organisatie, vaak zonder het zelf te beseffen, de ongeschreven afspraken met haar medewerkers wijzigt.
Een contract zonder handtekening
Een van de wetenschappers op wie Novak zich baseert, is Denise Rousseau. Voor trouwe lezers van #ZigZagHR is zij geen onbekende. Rousseau is professor Organizational Behavior and Public Policy aan Carnegie Mellon University, hielp de beweging rond evidence-based management mee op de kaart zetten en geldt als een internationale referentie op het vlak van psychologische contracten en i-deals.
Ook bij #ZigZagHR kwam haar werk al meermaals aan bod. In Werken, het wordt persoonlijk en I-deals als bron van vernieuwing voor HR-beleid schreven we over haar onderzoek naar individuele afspraken die werknemers met hun werkgever onderhandelen over bijvoorbeeld flexibiliteit, taken of ontwikkeling. Zulke i-deals maken heel concreet hoe persoonlijk een arbeidsrelatie kan worden.
Het psychologisch contract gaat nog een stap verder. Het omvat alles waarvan een medewerker gelooft dat het deel uitmaakt van de wederzijdse afspraak met de werkgever, ook wanneer daar nooit formeel voor werd getekend. Wie zich jarenlang flexibel opstelt, verwacht vaak dat de organisatie hetzelfde doet wanneer dat nodig is. Wie extra verantwoordelijkheid opneemt, rekent misschien op erkenning of ontwikkelingskansen. Wie werd aangeworven met de belofte van autonomie, zal latere controle anders ervaren dan een medewerker aan wie die vrijheid nooit werd voorgespiegeld. En wie zijn professionele waarde jarenlang ontleende aan een bepaalde expertise, gaat ervan uit dat die kennis ook morgen nog betekenis heeft.
Dat contract wordt gaandeweg geschreven door wat leidinggevenden beloven, hoe HR-beleid in de praktijk uitpakt en vooral door wat medewerkers anderen zien overkomen. Het leeft niet in een personeelsdossier maar in de hoofden van mensen. En daarom kan dezelfde beslissing door de organisatie en haar medewerkers volkomen anders worden geïnterpreteerd.
De rode pen van verandering
Een reorganisatie, de invoering van AI of een aangescherpt thuiswerkbeleid verandert op papier vooral processen, rollen en afspraken. Maar tegelijk gaat er vaak een rode pen door het psychologisch contract. Een organisatie die jarenlang vertrouwen en autonomie uitdroeg en medewerkers vervolgens vaker naar kantoor haalt, wijzigt meer dan de plaats waar het werk gebeurt. Een bedrijf dat AI inzet om taken over te nemen, raakt mogelijk aan het vakmanschap waarop medewerkers hun professionele identiteit hebben gebouwd. Wie managementlagen schrapt, kan tegelijk loopbaanverwachtingen wegnemen die eerder actief gevoed werden.
Vanuit de organisatie kunnen daar goede redenen voor bestaan, maar dat belet niet dat medewerkers de beslissing ervaren als een eenzijdige wijziging van hun relatie met de werkgever. Juridisch blijft alles misschien overeind. Relationeel kan er echter iets breken. Dat verklaart waarom het woord ‘weerstand’ (te) snel valt. Wie zich verzet tegen een verandering, houdt niet noodzakelijk krampachtig vast aan het verleden. De reactie kan even goed over verlies van autonomie, status, zekerheid, perspectief of vertrouwen gaan.
Rousseau’s werk gaf aanleiding tot een brede onderzoeksstroom naar de gevolgen van een ervaren contractbreuk. Die wordt in verband gebracht met minder vertrouwen, tevredenheid en betrokkenheid, en met een grotere intentie om de organisatie te verlaten. De afspraken zijn dan wel ongeschreven maar de gevolgen zijn dat allerminst.
Wie expertise raakt, raakt identiteit
Novak verbindt het psychologisch contract met een tweede vaststelling: verandering wordt al heel vroeg geïnterpreteerd. Vaak nog voor alle plannen bekend zijn, proberen medewerkers al te begrijpen wat er voor hen op het spel staat. Ze luisteren naar de officiële uitleg, maar lezen evengoed de haast in beslissingen, de tegenstrijdigheden tussen woorden en daden en de onzekerheid bij hun leidinggevende.
Vooral bij ervaren medewerkers wordt terughoudendheid gemakkelijk verkeerd gelezen. Zij hebben veel tijd geïnvesteerd in kennis, routines en een professionele reputatie. Wanneer een transformatie die expertise dreigt te ontwaarden, raakt ze ook aan hun identiteit. Hun reactie toont niet dat ze tegen technologie of vooruitgang zijn. Ze proberen vooral te achterhalen welke plaats hun ervaring krijgt in het nieuwe verhaal. En AI maakt die vraag bijzonder actueel. De discussie gaat vandaag vaak over productiviteitswinst, efficiëntie en de vaardigheden die medewerkers nog nodig hebben. Maar op de werkvloer klinkt een fundamentelere vraag: welke waarde heeft mijn bijdrage als een deel van mijn werk door technologie overgenomen wordt?
Wie daar enkel met een opleidingsaanbod op antwoordt, mist een belangrijk deel van het gesprek. Nieuwe vaardigheden kunnen mensen voorbereiden op ander werk maar ze herstellen niet vanzelf de betekenis, erkenning of zekerheid die verloren dreigt te gaan.
Het midden vangt de schokken op
Ook de positie van middle managers krijgt veel aandacht in Novaks analyse. Zij vertalen een strategie die doorgaans elders bepaald werd en moeten de vragen, twijfels en frustraties van hun teams opvangen. Daarmee belandt een groot deel van het emotionele werk achter verandering bij de mensen die er doorgaans het minst over te beslissen hebben.
Van hen wordt verwacht dat ze vertrouwen uitstralen terwijl ze vaak zelf nog op antwoorden wachten. Ze horen medewerkers wanneer die vertellen wat verloren dreigt te gaan, maar beschikken niet altijd over de ruimte om daar iets tegenover te zetten. Wanneer een verandertraject begint te ‘haperen’, ligt de verklaring dan ook niet automatisch bij een gebrek aan leiderschap of betrokkenheid. Vaak heeft de organisatie haar moeilijkste veranderwerk toegewezen zonder de nodige tijd, informatie en bevoegdheid mee te geven.
Hetzelfde mechanisme speelt bij inspraak. Een stille organisatie is niet noodzakelijk een organisatie zonder bezorgdheden. Medewerkers leren snel welke boodschappen welkom zijn, hoeveel tegenspraak een loopbaan kan verdragen en wat er met eerdere feedback gebeurd is. Zwijgen kan een heel rationele keuze worden in een omgeving die luidop om openheid vraagt maar daar in de praktijk weinig mee doet.
Zo komt Novak bij de conclusie dat goede intenties het vaak afleggen tegen de manier waarop het werk georganiseerd is. Een leiderschapsteam kan oprecht meer initiatief, samenwerking of innovatie wensen, terwijl bevoegdheden, werkdruk en beloningssystemen het omgekeerde uitlokken. Als je dan vooral aan het gedrag van medewerkers probeert te sleutelen, kijk je eigenlijk naar de plek waar het probleem zichtbaar wordt en niet naar waar het ontstaat.
Wat dacht u dat wij hadden afgesproken?
Dat betekent dat HR bij verandering een andere vraag moet stellen: welke afspraak denken medewerkers dat ze met deze organisatie hebben? Het antwoord vind je doorgaans niet in een engagementsurvey. Het zit verspreid over eerdere communicatie, ervaringen met leidinggevenden, beslissingen over promotie en verloning en verhalen die in de organisatie blijven rondgaan. Hoe beter je het psychologisch contract vooraf probeert te begrijpen, hoe sneller je zal zien waar verandering tot weerstand kan leiden.
Dat betekent ook dat communicatie verder reikt dan uitleggen wat er verandert en waarom. Medewerkers willen ook weten welke eerdere verwachtingen niet langer waargemaakt kunnen worde en wat de organisatie daartegenover stelt. Eerlijkheid vraagt ook dat ook verlies benoemd wordt. Niet elke verandering pakt voor iedereen gunstig uit en medewerkers doorzien doorgaans snel wanneer moeilijke gevolgen worden verpakt als kansen.
Daarnaast kan HR er voor zorgen dat leidinggevenden voldoende ruimte krijgen om dat gesprek te voeren. Volgens Novak is verandering geen moment, maar een praktijk en begint het echte werk pas wanneer de presentatie achter de rug is. Ook het psychologisch contract vraagt op zo’n moment onderhoud. Als je een organisatie verandert, verander je ook de relatie die mensen ermee hebben. Een contract zonder handtekening verdient daarom op zijn minst een gesprek.
[Bron: Patience, Repeated, Issue 272. What a Season Inside the Human Factor… | by Kevin Novak | Medium]
