Waarom cultuurverandering vastloopt op de manier waarop we werk organiseren
We vragen medewerkers om initiatief te nemen, maar laten hen voor elke beslissing toestemming vragen. We verwachten samenwerking, maar belonen individuele resultaten. We willen vooruitkijken, terwijl de agenda volloopt met problemen van gisteren. Jan De Schepper legde op de CEO summit 2026 de spanning bloot tussen het gedrag dat organisaties verlangen van hun medewerkers en het gedrag dat ze zelf organiseren. Met het voetbal van Pep Guardiola als rode draad toonde hij in zijn keynote hoe cultuur, gedrag en organisatiesystemen elkaar kunnen versterken en waarom de grootste waarde van AI verder reikt dan sneller hetzelfde doen.
Nóg een laag erbij
Er loopt iets mis en er komt een procedure. Een beslissing blijkt ongelukkig en voortaan kijkt iemand extra mee. Twee afdelingen werken naast elkaar en krijgen een coördinator. Er is onvoldoende overzicht en dus komt er een dashboard. Dergelijke ingrepen hebben altijd een goede reden. Niemand begint aan een nieuwe rapportering met de bedoeling het werk moeilijker te maken. Maar na verloop van tijd ontstaat een organisatie waarin mensen een aanzienlijk deel van hun dag besteden aan afstemmen, verantwoorden en wachten. Elke afzonderlijke beslissing valt uit te leggen maar het geheel steeds minder…
En ondertussen blijft de buitenwereld bewegen. Klanten verwachten meer, technologie verandert en concurrenten zitten natuurlijk niet stil. De druk neemt toe, waarop de organisatie opnieuw probeert meer grip te krijgen met nóg een overleg, nóg meer controle en nóg een laag erbij.
“Zo voegen we aan de complexiteit van de wereld onze eigen ingewikkeldheid toe“, zegt Jan De Schepper. We vragen mensen om sneller te schakelen en bouwen tegelijk een omgeving die hen vertraagt. “Het is alsof een voetbalcoach zijn spelers aanspoort om vrijer te bewegen, maar wel verwacht dat ze voor elke pass eerst zijn toestemming vragen.”
Het systeem speelt
Zet elf uitstekende voetballers op een veld maar dat wil nog niet zeggen dat je een uitstekende ploeg hebt. Talent is cruciaal, maar wat spelers samen realiseren, hangt vooral af van hun onderlinge afstemming. Daar ligt de kracht van het voetbal van Pep Guardiola. Spelers leren het volledige spel begrijpen. Ze weten hoe hun bewegingen elkaar beïnvloeden en herkennen wat een situatie van hen vraagt. Hun individuele kwaliteiten krijgen waarde in het samenspel. Langs de zijlijn kan een coach aanmoedigen en bijsturen, maar hij kan onmogelijk elke beweging bepalen. Zodra het spel versnelt, zijn de spelers op het veld aan zet. Dan zal duidelijk worden of ze samen weten wat hen te doen staat.
Dat is een interessante test voor het bedrijfsleven: blijven mensen handelen wanneer de leidinggevende niet meekijkt? Vinden ze elkaar wanneer het moeilijk wordt? Of wachten ze tot iemand boven hen zegt wat de volgende stap is? “Een systeem bewijst zijn waarde wanneer de omstandigheden afwijken van het plan,” aldus Jan De Schepper
Drie motoren
Cultuur, gedrag en systeem beïnvloeden elkaar voortdurend. Cultuur is voelbaar in de manier waarop mensen met elkaar omgaan, in wat mensen vanzelfsprekend vinden en wat getolereerd wordt. Gedrag maakt cultuur zichtbaar: medewerkers helpen elkaar, nemen verantwoordelijkheid of schuiven moeilijke beslissingen door. En het systeem is ‘de georganiseerde omgeving‘ waarin dat gedrag ontstaat.
Dat klinkt abstract, tot je kijkt naar een gewone werkdag. Wie mag beslissen? Welke informatie wordt gedeeld? Wat krijgt voorrang? Waarop worden mensen beoordeeld en waarvoor krijgen ze erkenning? Al die keuzes bepalen mee hoe het werk verloopt.
Aan cultuur en gedrag besteden we doorgaans veel aandacht. We organiseren waardenoefeningen, opleidingen en leiderschapstrajecten. We willen mensen inspireren en verwachten dat ze daarna ‘anders’ aan de slag gaan. Maar doorgaans keert het oude gedrag terug, tot grote frustratie van iedereen die in het traject tijd of geld heeft geïnvesteerd. Dat is omdat we één van de drie motoren onvoldoende bekeken hebben volgens Jan De Schepper. “De mensen hebben iets geleerd, maar de omgeving waarin ze werken, is dezelfde gebleven.“
Rivierbedding
Een rivier volgt haar bedding. We zien het water stromen, merken waar het vastloopt en waar het buiten de oevers treedt. De bedding zelf krijgt minder aandacht, hoewel ze de richting mee bepaalt.
Jan De Schepper legt de link met het bedrijfsleven: “Met gedrag in organisaties gebeurt iets vergelijkbaars. We zien dat medewerkers weinig initiatief nemen, maar onderzoeken minder hoe de organisatie hen daarin stuurt. Misschien hebben ze geleerd dat afwachten de veiligste keuze is. Een eigen beslissing vraagt achteraf een uitvoerige verdediging. Toestemming vragen levert zelden problemen op. Of neem samenwerking. Die staat centraal in de waarden, maar bij de evaluatie tellen vooral individuele resultaten. Op een voetbalveld voelt dat bijna absurd: je vraagt een speler de bal af te geven aan een beter geplaatste ploegmaat en beoordeelt hem vervolgens uitsluitend op zijn eigen doelpunten. Hoe lang blijft hij de juiste pass geven denk je?“
Medewerkers kennen de spelregels doorgaans goed. Ze weten wat hun kansen vergroot en wat hen kwetsbaar maakt. Hun gedrag kan daardoor heel logisch zijn, ook wanneer het haaks staat op wat hun leidinggevende verlangt. Mensen proberen oprecht te doen wat gevraagd wordt en merken dat de organisatie hen daarin tegenwerkt. Cultuur veranderen vraagt daarom dat we ook die dagelijkse spelregels durven te veranderen.
Tussen de spelers
Een organigram maakt verantwoordelijkheden zichtbaar. Het toont veel minder hoe vertrouwen en invloed werkelijk verdeeld zijn. Voor advies kloppen medewerkers misschien aan bij iemand anders dan hun formele leidinggevende. Een ervaren collega verbindt verschillende teams zonder dat daar een functieomschrijving voor bestaat. Dat netwerk van werkelijke relaties, het sociogram, vertelt hoe de organisatie leeft. “Net zoals een opstelling weinig zegt over de kwaliteit van het voetbal, verklaart een organisatieschema maar gedeeltelijk hoe mensen samenwerken.”
Twee sterke professionals kunnen elkaar vooruithelpen, maar elkaar in een overleg ook volledig neutraliseren. Hun individuele kwaliteiten veranderen niet. Wat ze samen realiseren, verschilt aanzienlijk. De verbetering zit dan mogelijk in hun onderlinge afstemming. Jan De Schepper maakte de vergelijking met polsstokhoogspringer Mondo Duplantis waar kracht, snelheid, techniek en polsstok samenkomen in één beweging. De timing en de verbinding tussen de onderdelen bepalen hoeveel van het aanwezige vermogen werkelijk wordt benut. Nog harder lopen levert weinig op als de energie elders in de sprong verloren gaat. “Op dezelfde manier verliezen organisaties energie tussen hun onderdelen. Iedereen doet zijn werk, maar bij een overdracht, een overleg of een beslissing stokt het geheel.”
Het spel hertekenen
Wie naar een voetbalwedstrijd kijkt, volgt meestal de bal. Intussen trekt een speler een verdediger mee, kiest een ploegmaat positie en maakt iemand ruimte waarvan een ander zal profiteren. Een aanval ontstaat in wat spelers samen zien en doen. Daarbij zijn er twee lagen van verbetering. De eerste is onmiddellijk herkenbaar. Een ploeg houdt de bal beter bij, spelers krijgen vertrouwen en kunnen het initiatief nemen. Balbezit geeft bovendien de mogelijkheid het ritme te bepalen. Het bestaande spel wordt beter uitgevoerd. De tweede laag gaat verder: spelers leren situaties anders lezen. Ze begrijpen hoe een beweging een volgende actie mogelijk maakt en stemmen zich daarop af. Er ontstaat een gedeeld vermogen om vooruit te denken. De ploeg leert het spel anders te organiseren.
Dat vraagt veel meer dan talent verzamelen en duidelijke instructies geven. Het wordt getraind, herhaald en bijgestuurd. Tot spelers elkaar vinden zonder dat alles telkens uitgelegd hoeft te worden, ook wanneer de tegenstander hen onder druk zet. Voor een bedrijfsleider is dat een wezenlijke afweging. Hoeveel aandacht gaat naar het verbeteren van afzonderlijke prestaties? En hoeveel naar de manier waarop de organisatie als geheel kan functioneren?
Wie krijgt applaus?
Een redding op de doellijn doet een stadion rechtveren. Iedereen heeft gezien hoe het bijna misging. De speler die eerder goed positie koos en daarmee een gevaarlijke aanval onmogelijk maakte, krijgt minder vanzelfsprekend applaus. In bedrijven zie je iets vergelijkbaar: denk maar aan de collega die een ontevreden klant alsnog overtuigt, de manager die een ontspoord project redt of het team dat met nachtwerk de deadline nog net haalt. De opluchting is groot en hun bijdrage is zichtbaar. Moeilijker ligt het bij de medewerker die maanden geleden een risico opmerkte en voorkwam dat het misging. Er was geen crisis, geen nachtwerk en geen spectaculaire redding. Het werk ging gewoon door.
We verlangen proactiviteit maar we belonen vooral reactief gedrag. Wie vooruitdenkt, levert een bijdrage die doorgaans onopgemerkt blijft. Wie telkens op het laatste moment ingrijpt, lijkt onmisbaar. En na verloop van tijd raakt die logica ingebakken. Overleg gaat over afwijkingen, achterstanden en herstelacties. Voor de toekomst is er enkel tijd als het heden onder controle is. Dat moment schuift telkens weer op…
Eerder vertrekken
Een tennisser die pas begint te bewegen wanneer volledig duidelijk is waar een harde opslag terechtkomt, is te laat. Hij leest de beweging van zijn tegenstander en brengt zichzelf alvast in positie. Ook voetballers winnen tijd door te herkennen wat zich ontwikkelt, nog vóór de beslissende pass vertrekt. Snelheid zit dus ook in eerder beginnen. Daarvoor zijn volgens Jan De Schepper drie stappen nodig: voorspellen, anticiperen en van dat anticiperende gedrag een gewoonte maken.
Voorspellen betekent een beeld vormen van wat mogelijk gebeurt. Anticiperen betekent daar vandaag al consequenties aan verbinden. Pas wanneer mensen dat consequent doen, ontstaat een proactieve cultuur. Maar tussen die stappen kan veel verloren gaan. Een organisatie beschikt over prognoses, rapporten en analyses, maar blijft wachten met handelen. De toekomst is onderzocht, alleen heeft niemand er zijn gedrag op aangepast.
Vooruitkijken krijgt daarom pas betekenis wanneer het een plaats heeft in het dagelijkse werk, wanneer zogenaamde ‘weak signals’ besproken worden, wanneer medewerkers voorstellen doen om problemen te voorkomen en wanneer er voldoende beslissingsruimte is om tijdig te handelen. “Daar hoort onzekerheid bij” aldus Jan De Schepper. “Maar wie wacht tot er niets meer te betwijfelen valt, verliest mogelijk de ruimte om nog iets te voorkomen.”
Wat AI versterkt
AI kan helpen om informatie te verwerken, patronen te herkennen en voorspellingen te maken. Daarmee vergroot technologie ons vermogen om vooruit te kijken. Maar een beter signaal heeft weinig effect wanneer het vervolgens vastloopt in dezelfde goedkeuringsrondes. De stap van voorspelling naar handelen vraagt afwegingen, verantwoordelijkheid en een organisatie die actie mogelijk maakt.
Ook bij AI zijn er twee lagen van effecten. De eerste is de onmiddellijke winst: taken sneller uitvoeren, kosten verminderen en kwaliteit verbeteren. Een reactieve organisatie kan dankzij AI sneller, nauwkeuriger en goedkoper reageren. Ze blijft daarmee reactief. De tweede laag raakt aan de organisatie zelf. Welke expertise wordt belangrijker? Hoe kunnen teams anders samenwerken? Welke beslissingen kunnen dichter bij de klant worden genomen? Welke dienstverlening wordt mogelijk wanneer mensen hun werk opnieuw bekijken?
Zoals Guardiola zijn spelers het spel anders leert begrijpen, zo ook kan AI aanleiding geven om de manier van werken fundamenteel te herdenken. Daarvoor hebben leiders voldoende inzicht nodig in wat technologie mogelijk maakt en hoe dat aansluit bij de waarde die hun organisatie wil creëren. AI versterkt niet vanzelf de organisatie die we hopen te worden. Veel hangt af van de organisatie waarin we haar introduceren.
Het tempo kiezen
Een ploeg in balbezit kan versnellen wanneer een opening ontstaat en vertragen om opnieuw overzicht te krijgen. Wie voortdurend achter de bal aanloopt, heeft die keuze veel minder. We herkennen dat ook op de werkvloer. De ene dringende vraag volgt op de andere. Aan het einde van de dag is er hard gewerkt en veel opgelost, maar nauwelijks tijd geweest om te begrijpen waarom dezelfde problemen blijven terugkomen.
Voortdurend versnellen maakt vooruitdenken moeilijk. Reflectie, voorbereiding en herstel horen bij het vermogen om te presteren. Ze helpen om ervaringen te verwerken, patronen te herkennen en een aanpak bij te sturen. In topsport wordt ook buiten de wedstrijd aan de volgende prestatie gewerkt. Een organisatie die proactiviteit verwacht, heeft daar dus ruimte voor te maken. Anders blijft vooruitkijken een ambitie die telkens verliest van wat vandaag dringend is.
De aanloop telt
Leiderschap is volgens Jan De Schepper bewust vormgeven aan de omgeving waarin mensen samen presteren: cultuur, gedrag en systeem op elkaar afstemmen, de toekomst binnenbrengen en zo de stap van voorspellen naar handelen mogelijk maken. En tot slot: technologie verbinden met die ontwikkeling, zodat de winst verder reikt dan een snellere uitvoering van het bestaande werk.
Het verschil wordt zichtbaar in de keuzes die een organisatie leert maken. Steeds sneller een antwoord produceren is één vermogen. Begrijpen welk antwoord nodig is, wat de gevolgen daarvan zijn en hoe mensen er samen naar kunnen handelen, vraagt meer. Op het veld zie je uiteindelijk of spelers elkaar vinden. In organisaties blijkt dat in de dagelijkse praktijk: wanneer iemand een risico durft te benoemen, een collega vooruithelpt of een beslissing neemt zonder eerst naar boven te kijken. De lat mag hoog liggen. Maar wie zijn mensen vraagt om erover te springen, heeft ook naar de aanloop te kijken…
