Hoe hybride werk culturele verschillen subtieler maakte, maar misverstanden groter
Teams werken vandaag moeiteloos samen over landsgrenzen, talen en tijdzones heen. We vergaderen met collega’s in São Paulo, Stockholm en Singapore alsof het de normaalste zaak van de wereld is. Technologie bracht de wereld dichter bij elkaar. En toch lijkt elkaar écht begrijpen moeilijker geworden dan ooit. Hybride werk, digitale communicatie en steeds diversere teams hebben fundamenteel veranderd hoe we samenwerken, vertrouwen opbouwen en leidinggeven. Wat ooit vooral speelde in de wereld van expats en multinationals, is vandaag dagelijkse realiteit geworden voor leidinggevenden, HR-professionals en teams overal ter wereld. Weinig mensen hebben dat gesprek zo sterk beïnvloed als Erin Meyer. Met The Culture Map gaf ze miljoenen professionals een kader om beter te begrijpen hoe cultuur doorwerkt in communicatie, feedback, besluitvorming, leiderschap en samenwerking. Meer dan tien jaar later verkocht het boek wereldwijd meer dan één miljoen exemplaren en blijkt het relevanter dan ooit in een hybride en hyperdiverse arbeidsmarkt. In aanloop naar haar keynote op Unmask Your Talent spraken we met Erin over vertrouwen, nuance en waarom samenwerken over schermen heen meer culturele intelligentie vraagt dan samenwerken aan dezelfde tafel.
Meer dan vijfentwintig jaar geleden verruilde Erin Meyer haar thuisbasis in Minnesota voor Zuidoost-Azië. Daarna volgden Botswana en uiteindelijk Parijs, waar ze intussen al een kwarteeuw woont. Doorheen die verschillende culturen merkte ze hoe identiteit zich langzaam opbouwt uit laagjes van ervaringen, gewoontes en contexten.
“Soms denk ik: dat is de Minnesotan in mij,” vertelt ze lachend. “En andere dingen zijn dan weer heel Frans geworden. Of iets wat ik heb meegenomen uit Botswana. En daarnaast zijn er natuurlijk ook gewoon dingen die puur mezelf zijn.”
Die gelaagde kijk op identiteit vormt de basis van The Culture Map, het boek waarmee Erin wereldwijd doorbrak. Toen het boek in 2014 verscheen, werd het nog beschouwd als een nicheonderwerp. Internationale samenwerking was toen vooral iets voor expats, internationale managers en multinationals. Niemand verwachtte dat het onderwerp zo breed relevant zou worden. Vandaag zijn wereldwijd meer dan één miljoen exemplaren verkocht.
“Dat zegt veel over hoe werk veranderd is,” zegt Erin. “Interculturele samenwerking is niet langer iets voor een kleine internationale elite. Het is dagelijkse realiteit geworden.”
En tegelijk ziet ze een opvallende paradox ontstaan: hoe meer verbonden de wereld werd, hoe moeilijker we elkaar soms lijken te begrijpen.
“We werken vandaag samen zonder culturele context”
Volgens Erin zit één van de grootste veranderingen in de manier waarop internationale samenwerking vandaag verloopt. Waar mensen vroeger fysiek naar andere landen reisden of er tijdelijk gingen wonen, speelt samenwerking zich nu steeds vaker volledig digitaal af. En daardoor worden culturele verschillen moeilijker zichtbaar. “Wanneer je ergens naartoe reist, zie je meteen bepaalde patronen,” legt ze uit. “Je merkt dat mensen iets op een gelijkaardige manier doen en dan besef je: dit is cultureel.”
Vandaag werkt een Belgische manager misschien dagelijks samen met collega’s in India, Brazilië, Zweden of Korea zonder ooit fysiek in die context geweest te zijn. “We hebben vandaag interculturele communicatie zonder contextuele informatie,” zegt Erin. “Als iemand zich online op een bepaalde manier gedraagt, herkennen we dat vaak niet meer als cultureel. We denken dat het persoonlijk is.”
Net daarom is culturele intelligentie volgens haar belangrijker dan ooit. Ironisch genoeg is cultuur minder zichtbaar geworden net omdat internationale samenwerking zo vanzelfsprekend werd.
Hybride werk maakt sommige verschillen kleiner en andere net groter
Eén van de meest interessante paradoxen van hybride werk, vindt Erin, is dat technologie culturele verschillen tegelijk afvlakt én versterkt. Sommige gewoontes groeien wereldwijd meer naar elkaar toe. Virtuele meetings hebben bijvoorbeeld nieuwe globale normen gecreëerd rond timing, structuur en verwachtingen. “In Frankrijk starten fysieke meetings traditioneel later en eindigen ze wanneer het gesprek voorbij is,” zegt Erin. “In Nederland wordt veel strikter met tijd omgegaan. Maar online moesten we plots allemaal dezelfde regels leren.”
Ook communicatiestijlen verschuiven. In The Culture Map maakt Erin onder meer het onderscheid tussen low-context en high-context communicatie. In low-context culturen communiceren mensen expliciet en direct. In high-context culturen gebeurt veel communicatie impliciet: via stiltes, nuance, relaties en non-verbale signalen. Maar online verdwijnen net veel van die subtiele signalen. “Zelfs high-context culturen worden daardoor explicieter in digitale samenwerking,” zegt Erin.
Tegelijk worden andere nuances net moeilijker leesbaar. Ze vertelt over een presentatie die ze gaf in Tokio. Aan het einde van de sessie stelde niemand een vraag. Achteraf vertelde haar Japanse collega dat er wél vragen waren. “Hoe wist je dat?” vroeg Erin. “Aan hun ogen,” antwoordde haar collega. “In Japan signaleren mensen hun deelname veel subtieler.”
Dat moment veranderde fundamenteel hoe Erin vandaag naar online meetings kijkt.
“Leiders moeten kleinere signalen leren opmerken,” zegt ze. “Iemand die licht voorover leunt. Iemand die zijn microfoon aanzet. Iemand die aarzelend wil tussenkomen.”
Sterke globale leiders wachten volgens haar niet langer tot mensen spontaan spreken. “Ze creëren actief ruimte. Ze zeggen bijvoorbeeld: ‘Rose, het lijkt alsof je iets wilde toevoegen. Klopt dat?’” Het zijn kleine interventies, maar met een enorme impact op inclusie in multiculturele teams.
Vertrouwen bouw je niet overal op dezelfde manier op
Als er één dimensie is die volgens Erin alles bepaalt, dan is het vertrouwen. “Wanneer vertrouwen aanwezig is, worden culturele verschillen veel minder gevoelig,” zegt ze. “Zonder vertrouwen worden zelfs kleine verschillen moeilijk.”
In haar framework maakt ze onderscheid tussen twee soorten vertrouwen: cognitief vertrouwen: vertrouwen gebaseerd op competentie, betrouwbaarheid en resultaten en affectief vertrouwen: vertrouwen gebaseerd op menselijke connectie en emotionele nabijheid. En daar ontstaan vaak spanningen in internationale samenwerking. In taakgerichte culturen zoals de Verenigde Staten of Nederland wordt vertrouwen sneller opgebouwd via prestaties. In veel relatiegerichte culturen in Azië, Afrika of Latijns-Amerika komt de persoonlijke connectie eerst.
Dat verschil wordt extra zichtbaar in remote samenwerking. “Hoe bouw je emotioneel vertrouwen op met mensen die je zelden fysiek ziet?” vraagt Erin zich af. Ze verwijst naar een samenwerking tussen Amerikaanse en Indiase teams. Amerikaanse managers gingen tijdens Zoom-calls snel over naar de inhoud, terwijl Indiase medewerkers zich vaak afstandelijk behandeld voelden. “Eén van de Indiase leiders legde het prachtig uit,” vertelt Erin. “Hij zei: ‘Wanneer Amerikanen vragen hoe het met ons gaat, weten we dat ze het eigenlijk niet echt bedoelen. Ze vragen het, wij antwoorden ‘fine’ en daarna gaan we gewoon verder.’” Zijn advies was verrassend eenvoudig. “Vraag niet alleen ‘How are you?’. Stop even en vraag: ‘No, really… how are you?’”
Volgens Erin zit daar één van de belangrijkste leiderschapslessen van het hybride tijdperk: technologie heeft een stuk menselijkheid uit samenwerking gehaald, dus leiders moeten die bewust terugbrengen.
De moeilijkste verschillen zijn vaak de minst zichtbare
Misschien nog verrassender: de grootste culturele spanningen ontstaan volgens Erin vaak niet tussen mensen die heel verschillend lijken, maar net tussen mensen die op elkaar lijken. Ze noemt dat cultural dissonance. “De grootste expatriate failure rate ter wereld zie je bij Amerikanen die naar het Verenigd Koninkrijk verhuizen,” vertelt ze. “Niet omdat de verschillen extreem groot zijn, maar net omdat de culturen zo gelijkaardig lijken.”
Hetzelfde gebeurt dichter bij huis. “In België ervaren jullie dat waarschijnlijk met Nederlanders,” zegt ze. “De taal lijkt hetzelfde, de cultuur voelt vertrouwd aan, dus mensen stoppen met zich bewust aan te passen.”
“Wanneer verschillen zichtbaar zijn, worden we automatisch nieuwsgieriger en flexibeler,” zegt Erin. “Maar wanneer verschillen subtiel zijn, interpreteren we gedrag sneller als persoonlijk of moreel.” Dan denken we niet: misschien is dit cultureel, maar: die persoon is onbeleefd, respectloos of onprofessioneel.
België vindt Erin trouwens een bijzonder fascinerende context. Communicatiestijlen, besluitvorming en leiderschapsverwachtingen verschillen volgens haar sterker tussen regio’s dan veel internationale bedrijven beseffen. Voeg daar meertaligheid, Engels als werktaal en steeds internationalere teams aan toe en de complexiteit neemt snel toe.
“Mensen denken vaak dat cultuur alleen belangrijk is wanneer verschillen heel zichtbaar zijn,” zegt ze. “Maar vaak zijn het net de kleinste trapjes waarover je struikelt.”
Authenticiteit alleen volstaat niet meer
De voorbije jaren draaide leiderschap steeds meer rond authenticiteit, kwetsbaarheid en jezelf kunnen zijn op het werk. Erin begrijpt die evolutie, maar gelooft tegelijk dat internationaal leiderschap vandaag meer nuance vraagt. Haar antwoord daarop noemt ze authentic flexibility.
“Mensen vragen mij vaak: moet ik mij aanpassen aan andere culturen of gewoon mezelf blijven?” zegt ze. “Het antwoord is allebei.”
Ze vergelijkt het met twee armen ontwikkelen. “Je ene arm is je dominante arm. Dat is je natuurlijke leiderschapsstijl, gevormd door je opvoeding en cultuur. Maar globale leiders ontwikkelen ook een tweede arm: het vermogen om bewust te schakelen wanneer dat nodig is.”
Dat betekent niet dat je fake wordt of jezelf verliest. “Het betekent gewoon dat je opties hebt,” zegt ze. “Je kan kiezen wanneer je natuurlijke stijl het best werkt en wanneer een andere aanpak effectiever is.” Volgens Erin is dát één van de belangrijkste leiderschapscompetenties van deze tijd geworden.
HR moet stoppen met het gesprek te vermijden
Volgens Erin zijn organisaties de voorbije jaren veel bewuster geworden van diversiteit en inclusie. Tegelijk merkt ze dat veel bedrijven culturele verschillen nog altijd moeilijk bespreekbaar maken. “Lange tijd dachten organisaties dat de veiligste aanpak was om te doen alsof verschillen niet bestaan,” zegt ze. “Maar wanneer we cultuur vermijden, interpreteren mensen alles vanuit hun eigen culturele bril.”
En dat leidt volgens haar tot meer stereotypering en misverstanden. “Het probleem is niet dat mensen verschillen zien,” zegt ze. “Het probleem is dat ze de taal missen om die verschillen constructief te bespreken.”
Daar ligt volgens haar een cruciale rol voor HR. In plaats van complexiteit te vermijden, moeten organisaties actief taal en kaders creëren die teams helpen praten over communicatie, besluitvorming, leiderschap en vertrouwen. Erin gebruikt België daarbij vaak als voorbeeld. Belgische cultuur combineert volgens haar relatief hiërarchische leiderschapsverwachtingen met sterk consensusgedreven besluitvorming. Zonder gedeelde taal worden zulke nuances snel verwarrend, zeker in internationale contexten.
“Mensen beschrijven culturen vaak als tegenstrijdig omdat ze nog niet de juiste woorden hebben voor wat ze observeren,” zegt ze. Voor Erin gaat culturele intelligentie over nieuwsgierigheid ontwikkelen, leren observeren en taal geven aan verschillen. “Probeer culturele complexiteit niet weg te werken, maar leer hoe je er samen beter door navigeert.”
