In dit opiniestuk deelt Bernadette Claes haar visie op het huidige systeem van loopbaancheques. Ze sluit zich aan bij de recente kritiek van minister Demir en pleit voor een fundamentele herdenking van hoe we loopbaanbegeleiding organiseren.
Durf ik het hardop zeggen dat ik akkoord ga ik met de mening van mevr. Demir, gebaseerd op de uitkomsten van een audit, over de werking van loopbaancheques? Iedereen mag uiteraard nadenken over zijn/haar loopbaan en heeft hier mogelijks ondersteuning in nodig. Het systeem van loopbaancheques vertrekt echter te éénzijdig vanuit de knelpunten en zoektocht van het individu en dat klopt niet. Het zou een gedeelde verantwoordelijkheid moeten zijn van werkgever en werknemer, zoals in onderstaand schema geschetst.
Binnen het huidig systeem van loopbaancheques, binnen het mandaat van de loopbaancoach, kunnen ze niet anders dan éénzijdig te vertrekken vanuit het verhaal van de coachee, zonder zicht op de perceptie binnen de werkcontext, vanuit de overtuigingen van de coachee in wat zij denken nodig te hebben en willen en dus niet vanuit een gezamenlijk verhaal tussen werkgever en werknemer. Dat is en blijft dus een gemiste kans.
Om volgende doelstellingen te behalen: gerichte loopbaanbegeleiding vertrekkend vanuit de huidige werkomgeving, groei van medewerkers stimuleren, ergens ook wel een terugverdien effect realiseren voor de werkgever, … zou het initiatief vanuit de werkgever moeten vertrekken.
Waarom zou een werkgever geen beroep kunnen doen op bv. de werkwijze van de KMO portefeuille waarin zij een externe professional kunnen engageren bij het coachen van hun medewerkers (bv. 1 dag/week of per case). Niet enkel voor die medewerkers die zelf merken vast te lopen, maar ook voor anderen waar bv. tijdens het functioneringsgesprek of jaargesprekken is gebleken dat er issues zijn.
Een professional die (individueel) een certifering heeft moeten behalen binnen de nu reeds efficiënte en strenge auditvoorwaarden van de KMO portefeuille (aan te passen aan deze categorie evenwel). Een professional die de gebruiken van het bedrijf leert kennen, contact onderhoudt met het management, bemiddelend en coachend optreedt, als extern klankbord gericht is op vooruitgang en groei voor zowel de medewerkers als het bedrijf.
Moest u zich de vraag stellen of dit niet aan HR afdelingen toekomt?
Het is onmogelijk voor de HR afdelingen om deze specifieke rol op te nemen aangezien zij fungeren als spelverdeler en aanvuurder van het management in het aanwerven, opleiden, opvolgen van personeelsdossiers, … van medewerkers. Zij zullen intern steeds gepercipieerd worden als meer ‘horend bij het management’.
Het is verder mijn overtuiging dat er eerst zou uitgezocht moeten worden wat er hoort te gebeuren in de huidige werkomgeving vooraleer medewerkers meegetrokken worden in een moeras van eventuele nieuwe professionele horizonten. Wisselen van werkomgeving is gezond, maar dat is het zelden wanneer het gaat over ‘wegloopgedrag’. Ook de hoge verloopintentiecijfers in België tonen aan dat vele medewerkers wel present zijn, maar dat de werkrelatie verstoord is (3/06/2024 Securex, 2e kwartaal 2024, 12,4% wenst op korte termijn de werkgever te verlaten). En deze subtiele dynamiek van het stilaan dissociëren van je werk met zelfs de kans op uitval wegens ziekte, kost handenvol geld.
Deze gastblog is geschreven door Bernadette Claes
