Welzijn maakt deel uit van de hele HR-strategie

‘Tegelijk met de integratie van drie bedrijfsculturen zetten we in op welzijn doorheen de hele onderneming’, vertelt Vera Peetermans, diensthoofd Corporate Wellbeing & Engagement van Fluvius. Dat is het fusiebedrijf tussen het vroegere Infrax, Eandis en Integan. De netbeheerder is vooral actief in elektriciteit en aardgas, en ook in riolering en kabel-tv. ‘We zetten al in op de begeleiding van medewerkers die zich fysiek of mentaal niet goed voelen en op de re-integratie op de werkvloer na langdurige afwezigheid. Ook tijdens de coronacrisis leveren onze sociale assistenten maatwerk. In de toekomst richten we ons steeds meer op preventie.’

Vera Peetermans startte haar carrière bij Fluvius achttien jaar geleden. Ze ging toen aan de slag bij de HR-afdeling van Iveg, een klein bedrijf met op dat moment 138 personen, waar ze iedereen bij naam kende. ‘Na enkele fusies werk ik voor een groot bedrijf met 5.300 medewerkers, waarvan een duizendtal statutairen, en vestigingen verspreid over heel Vlaanderen. Ruim anderhalf jaar geleden kwam ik aan het hoofd te staan van Corporate Wellbeing & Engagement. Deze dienst met sociaal assistenten en HR-experten richtte zich vooral op de medewerkers die een onevenwicht ervaarden of waren uitgevallen. Sinds kort trekken we het aanbod breder open. Hoe kunnen we groepen laten samenwerken en beter laten samenwerken? Het ultieme doel bestaat erin van Fluvius in vijf jaar tijd een Great Place to Work te maken.’

Data en sensibilisering

‘Wat voor ons enorm belangrijk is: het pakket wellbeing in de ruimere HR-strategie incorporeren. Dat maakt het eenvoudiger data te verkrijgen. Als je binnen je HR-afdeling samenwerkt, kan je gemakkelijker absenteïsme- en retentiecijfers verkrijgen en daarmee aan de slag gaan. Je kan verbanden aantonen. Bijvoorbeeld als er binnen een afdeling veel klein verlet ontstaat, kan je daarvoor een reden zoeken. Hiervoor zoeken we nog tools om die data gemakkelijk te kunnen tracken, binnen de GDPR-regelgeving.’

‘Als we de verbanden detecteren, kunnen we concrete acties opzetten. We werken rond twee clusters: de eerste is gedeeld leiderschap en cultuur, en de tweede gaat over motivatie, duurzame inzetbaarheid, en fitheid en veerkracht. Die hebben we in kaart gebracht zodat we kunnen zien op welk terrein zich de problemen bevinden. We zien bijvoorbeeld dat het aantal medewerkers met een lang verzuim stabiliseert, maar dat de duurtijd van de afwezigheid verlengt. Er vallen dus minder medewerkers uit, maar ze blijven langer afwezig. We zullen nu uitzoeken waar de reden zit voor deze afwezigheden en actie ondernemen richting individuele medewerker, richting team, richting leidinggevende of richting bedrijf. We bekijken over welke oplossingen we al beschikken en welke we nog zullen moeten uitwerken.’

‘Daarnaast zijn we twee jaar geleden gestart met sensibilisering’, gaat Peetermans voort. ‘We maken onze medewerkers bewust van het belang van het zich goed voelen op het werk. Dat doen we aan de hand van vier ‘batterijen’. De eerste gaat over het zich fysiek goed voelen. We werken daarvoor o.a. samen met een extern bedrijf. Energy Lab biedt tools aan die medewerkers aanzetten om te bewegen. Zo was er bijvoorbeeld een wedstrijd waarbij teams zoveel mogelijk stappen per week moesten zetten. De winnaars kregen een ontbijt aangeboden in een fijn restaurant. In 2019 zetten we in op de mentale batterij, bijvoorbeeld focus. Dat zie je bijvoorbeeld in onze kantoorinrichting. Als je echt geconcentreerd moet werken, kies dan niet voor een werkplek in een landschapsbureau, maar ga naar de bibliotheek waar je rustig kan werken. Later komen er nog een sociale en een zingevingsbatterij bij.’

Vertrouwelijke gesprekken

Peetermans is trots op het ruime aanbod oplossingen dat Fluvius kan aanbieden aan individuele medewerkers, teams en leidinggevenden. ‘Die laatste krijgen bijvoorbeeld brochures met stappenplannen over de aanpak van langdurig afwezigen in hun team. Die vullen we aan met opleiding. Zelf volgde ik net nog een opleiding over verzuim en re-integratiegesprekken. Hoe pak je die aan? Hoe volg je op? Hoe onderhoud je het beste contact? Hoe zorg je ervoor dat de last voor de achterblijvende collega’s niet te hoog wordt?’

Ook voor de medewerkers die na lange tijd naar de werkvloer terugkeren, werkte Fluvius een re-integratiecyclus uit. ‘Ze kunnen een beroep doen op een sociaal assistent om samen na te denken over maatregelen die nodig zijn om duurzaam te re-integreren. De bedrijfsartsen waarmee we samenwerken kunnen het traject ook mee vorm geven. Elk geval is anders, afhankelijk van de afwezigheid. Als je terugkeert na kanker, kan je bijvoorbeeld niet altijd onmiddellijk weer voltijds aan de slag. Na een burn-out kies je soms beter voor een andere werkplek. Maatwerk vormt het codewoord voor al onze acties. We rollen nooit oplossingen uit over het hele bedrijf. Zeker in een bedrijf als het onze, met grote verschillen tussen administratieve medewerkers en technici, mannen en vrouwen, …’

Ook tijdens de coronacrisis leveren onze sociaal assistenten maatwerk. Na een check bij de leidinggevende over het ziekteverloop, de eventuele contacten die er al zijn geweest en de daarin gecapteerde noden, nemen zij contact met de positief geteste medewerkers en bieden hen in een vertrouwelijke context de nodige ondersteuning aan. En indien gewenst is er ook ondersteuning voor de gezinsleden, de leidinggevende en het team van de zieke collega. De reacties die ze krijgen van de betrokken mensen is hartverwarmend.

Bij burn-out en andere psychosociale problemen ligt de knoop soms ook bij de leidinggevende. Als dat het geval is, kunnen de medewerkers rekenen op de vertrouwelijkheid van een sociaal assistent. ‘Hun taak bestaat erin de medewerker weer op zijn sterkte te krijgen. De sociaal assistenten verliezen hierbij nooit de werkcontext uit het oog. Wanneer de medewerker er klaar voor is, wordt dialoog gestimuleerd. In 2019 waren er 334 individuele hulpvragen. In de meeste gevallen eindigen die positief. Weinig situaties blijven jaren aanslepen. Als we opvangen dat er een probleem schuilt bij de leidinggevende, gaan onze loopbaancoaches daarmee aan de slag en werken ze bijvoorbeeld een training in communicatiestijl uit.’

In de toekomst zet Fluvius volop in op een betere bekendheid van zijn welzijnsteam. ‘Aan nieuwe medewerkers maken we het team en het aanbod bekend. Voor medewerkers die al langer bij ons aan de slag zijn, zorgen we voor een heropfrissing. Hiervoor pasten we het intranet aan en we sturen presentaties naar de teams of komen we die zelf geven. De integratie van de drie bedrijfsculturen vormt een opportuniteit om ook het welzijnsbeleid in te kapselen. Dat vergt uiteraard bijzonder veel werk. Aanwezigheid op de werkvloer bijvoorbeeld om signalen op te vangen. We reorganiseren ook onze ploeg sociaal assistenten zodat ze niet meer per afdeling, maar regionaal gaan werken en zichtbaarder worden voor de lokale medewerkers.’