De rebranding van CKV Bank naar BankB is veel meer dan wat het op het eerste zicht lijkt. De naamsverandering met nieuw logo en nieuwe huisstijl, dat was voor iedereen al zichtbaar. Maar achter de schermen gebeurde veel meer dan dat: een diepgaande strategische en culturele transformatie. De rebranding werd een hefboom voor verbondenheid. Het transformatietraject werd van dag één gedragen door élke medewerker — van boekhouding tot IT, van directie, Raad van Bestuur tot de nieuwste aanwerving. CEO Inge Ampe laat voor het eerst in de potten kijken: een terugblik op het bijzondere traject van een organisatie die zichzelf volledig heruitvond.
De rebranding van CKV naar Bank B is intussen enkele maanden achter de rug. Hoe kijk je daarop terug? Wat is de impact geweest?
Inge Ampe: “Toen we vorig jaar met de rebrandingoefening begonnen, hadden we niet durven dromen dat het zo’n succes zou worden. De rebranding is vlekkeloos verlopen, zowel intern als extern. We zagen meteen ook een boost op commercieel vlak. We kenden de beste maanden ooit.”
“Maar het traject was veel meer dan alleen een nieuw logo of een andere naam. Intern waren we al langer bezig met onze cultuur. We hebben met alle medewerkers onze waarden scherp gesteld. Dat werd ‘de CODE’. Die rebranding was eigenlijk de kers op de taart van een proces dat al veel eerder begonnen was.”
Kan je dat cultuurtraject even schetsen?
“Dat startte in mei vorig jaar, met workshops in kleine groepjes. Iedereen – van boekhouding tot IT – werd gevraagd: ‘Waar staan wij volgens jou voor?’ Wat opviel: in hun eigen woorden vertelden ze allemaal ongeveer hetzelfde. Er leefde een gedeeld gevoel over de waarden die ons binden. Maar er ontbrak nog iets aan het geheel: wie zijn onze klanten, waar willen we naartoe? Daar zat nog geen sterk verhaal achter. Meer optimisme, meer durf, dat moest erin komen.”
“Het was voor het eerst dat we die oefening zo breed deden. Mensen uit alle afdelingen werkten samen. Sommigen zeiden letterlijk: ‘We kennen elkaar niet meer goed’. De organisatie was dan ook sterk gegroeid. In 10 jaar tijd kunnen we spreken van een verdubbeling.
Die oefening heeft opnieuw connectie gebracht. Het was een moment waarop iedereen iets kon bijdragen aan de toekomst van het bedrijf, los van de dagelijkse operationele taken.”
Hoe is dan uiteindelijk beslist om ook de naam te veranderen?
“Aanvankelijk wilden we daar niet aan raken. Een naam is gevoelig, zeker met één aandeelhouder in het verhaal. Maar het marketingbureau (d’Artagnan, nvdr) stelde terecht: je bent je huis aan het verbouwen, maar je laat de oude voordeur hangen. CKV stond voor ‘Centrale Kredietverlening’: een Nederlandstalige naam, terwijl twee derde van onze business Franstalig is. We doen bovendien al lang veel meer dan enkel kredietverlening. De naam dekte de lading niet meer.”
“We vroegen toestemming aan de aandeelhouder om de naam te herbekijken en die kregen we snel. Sneller dan verwacht wel. Daarna is het proces met het bureau gestart, en eigenlijk kwamen we als team heel vlot tot dezelfde voorkeur. De naam ‘BankB’ gaf ons meteen een goed gevoel. Kort, helder, en het zette ons meteen in een andere positie.”
Hoe verliep het intern toen de nieuwe naam bekendgemaakt werd?
“We hadden twee opties: óf alleen de mensen die aan de website werkten inlichten, óf ineens iedereen informeren. Alle 80. We hebben bewust gekozen voor dat laatste. Dat was risicovol, maar iedereen hield zich aan de afspraak rond geheimhouding. De betrokkenheid die dat creëerde was goud waard. ‘BankB is van ons allemaal’, hoorde je echt. Waar mensen zich vroeger toeschouwer voelden bij CKV, voelen ze zich nu mede-eigenaar van BankB.”
“Iedereen heeft zich bij mijn weten aan die geheimhouding gehouden ook. En ik ben er zelf ook heel consequent in geweest. Mijn zoon zei ‘allez, ga je ons dat nu niet vertellen?’, maar ik heb het echt niet willen doen. Als ik dat van de mensen vraag, dan vind ik dat ik dat zelf als eerste moet doen. Lastig of niet.”
En hoe was de externe respons?
“Boven verwachting positief. We hoorden reacties als ‘We hebben het gezien’ en ‘Eindelijk begrijpen we wie jullie zijn’. Voor het eerst kon ik op een receptie in één minuut uitleggen wie we zijn en waar we voor staan. Vroeger was dat altijd een heel verhaal.”
Was er intern ook weerstand?
“Er waren collega’s die wat tijd nodig hadden om de naam te omarmen. Vooral het expliciete van “plan B”, dat was even wennen. Maar net dat maakt het sterk: wij positioneren ons bewust als alternatief. Dat verhaal landde goed na verloop van tijd.”
“De reacties waren eigenlijk vooral positief. Er waren twee types medewerkers: degenen die meteen enthousiast waren, en degenen die zeiden ‘ik versta het, maar het is wennen’.
“Weet je wat het mooie is: dat onze medewerkers die identiteit niet alleen omarmen, maar ook zien als een soort fundament voor hun werk. Er was iemand die me vertelde dat ze na de rebranding op een andere manier kijkt naar haar dossiers. Zo voel je dat er veel meer is gebeurd dan gewoon een naamsverandering.”
Jullie spreken vaak over ‘de CODE’. Wat houdt dat precies in?
“CODE is het acroniem dat onze waarden samenvat: Connectie, Optimisme, Durf en Eigenheid. Het is ons intern kompas, maar we gebruiken het ook extern. Die vier waarden leven echt in het bedrijf. Tijdens onze personeelsreis, bijvoorbeeld, kregen we van een collega de opmerking: ‘Ik vond het fijn dat ik als introvert ook gewoon mezelf mocht zijn’. Dat vat het mooi samen. We streven naar een omgeving waar iedereen zich veilig en erkend voelt. Eigenheid, dus.”
Jullie hebben ook stevig geïnvesteerd in HR. Hoe is dat aangepakt?
“In 2023 gaven we veel geld uit aan externe rekruteringsbureaus. Dat wilden we anders aanpakken. Vandaag hebben we een sterk uitgebouwd intern HR-team, met vier collega’s. We zijn er dankzij onze employer branding in geslaagd om alle recente aanwervingen zelf te doen. Met een succesratio van 100%, zelfs voor moeilijke profielen zoals IT.”
“De CODE helpt daar echt bij. We screenen niet alleen op cv of ervaring, maar vooral op match met onze waarden. Iemand moet durven, eigenaarschap tonen, zichzelf kunnen zijn. Het gaat bij ons veel meer over potentieel en motivatie dan over een klassiek afvinklijstje. En dat loont.”
Welke rol speelt de nieuwe branding in rekrutering?
“Een grote. Onze nieuwe jobsite is een wereld van verschil met vroeger. Kandidaten voelen meteen waarvoor we staan. Ze herkennen zich in de manier waarop we communiceren, en dat maakt het makkelijker om de juiste mensen aan te trekken. De branding heeft niet alleen naar buiten toe effect, maar werkt ook intern als katalysator.”
“We hebben daarnaast een externe expert (Tom Jonkers, nvdr) laten analyseren hoe een modern HR-departement eruit zou moeten zien, in functie van onze groeiambities. Zijn advies hebben we stap voor stap geïmplementeerd. We werken nu veel professioneler en doordachter.”
Is er een evenwicht tussen formele structuur en informele cultuur? Hoe houden jullie die balans?
“Absoluut. Neem nu ons ‘BankB Café’: dat is een fysieke plek in ons gebouw, volledig ingericht als bruin café, met tapkranen, dartborden, lampionnen… Elke maand organiseren we daar een plenaire sessie: strategische updates, welkom voor nieuwe medewerkers, security awareness, … noem maar op. Maar op vrijdagen is het ook gewoon een ontmoetingsplek waar collega’s informeel samenkomen. Dat helpt enorm om de connectie tussen teams levendig te houden.”
“Naast die maandelijkse cafés zijn er ook wandelgroepen over de middag, lunches die teams zelf organiseren, en er is een team dat investeert in sfeer: een goeie koffiemachine, fruitmanden in de refter… dat zijn kleine ingrepen die zorgen voor spontane ontmoeting. Want dat is bij ons niet vanzelfsprekend. We hebben geen landschapskantoren.”
“Die initiatieven komen trouwens vaak van de mensen zelf. Tijdens de cultuurworkshops vroegen we wat ze misten, en één antwoord kwam telkens terug: ‘we willen meer verbinding’. Dat hebben we echt serieus genomen.”
Jullie werken ook met een flexibel thuiswerkbeleid. Hoe blijf je dan toch verbonden?
“We laten 60 procent thuiswerk toe. Dat is gelinkt aan het mobiliteitsbudget. Wie dat wil inzetten voor woonkrediet, moet in sommige gevallen minstens 60 procent thuiswerken. Maar we zorgen wel voor vaste fysieke momenten. Dinsdag en donderdag zijn ‘kom naar kantoor’-dagen. We dwingen niets af, maar we moedigen het sterk aan.”
“Ik vind het persoonlijk een uitdaging, hoor. Mensen zijn snel gewoon aan het comfort van thuis. Toch voel ik dat er nood is aan fysieke momenten. Ook voor leidinggevenden is het belangrijk dat ze hun teams zien, horen, voelen. Daarom structureren we die connectie beter dan vroeger.”
Jullie zetten in op een flexibel en vernieuwend verloningsbeleid lieten jullie weten. Wat houdt dat precies in?
“We bieden een zeer uitgebreid en geoptimaliseerd loonpakket aan. Voor mensen die uit de banksector komen is het vergelijkbaar, maar voor mensen uit andere sectoren is het vaak een grote upgrade. Denk aan een sterk bonussysteem, een mobiliteitsbudget dat je kan gebruiken voor woonlening of huur. Daarenboven hebben wij een flexplan (cafetariaplan) ingevoerd waar sommige looncomponenten flexibel kunnen ingezet worden, zoals voor extra vakantiedagen.”
“Wat uniek is: dat mobiliteitsbudget is er voor iedereen, ook voor de nieuwkomers, na twee jaar anciënniteit. Zo maken we duurzame mobiliteit écht toegankelijk.” Want meer en meer medewerkers kiezen voor alternatieven van de (bedrijfs)wagen.
“En dat heeft impact. Steeds meer nieuwe medewerkers kiezen bewust voor een kleiner bedrijfsvoertuig of laten de wagen helemaal vallen. We merken dat onze mensen bewust omgaan met die flexibiliteit. Ze maken keuzes die bij hun leven passen.
Ik hoor dat jullie het groepsgevoel belangrijk vinden. Doen jullie daar nog specifieke inspanningen voor?
“Om de twee jaar organiseren we een personeelsreis tijdens het weekend van Onze-Lieve-Heer-Hemelvaart. Geen klassieke teambuilding, maar echt een gezamenlijke ervaring. We zijn al in onder andere Sicilië, Malta, IJsland en Piemonte geweest.”
“64 van de 75 mensen gingen dit jaar mee. Dat is gigantisch. En het mooiste? Mensen mengden spontaan. Geen vaste kliekjes, maar open tafels, nieuwe contacten, onverwachte gesprekken.
Ik moet eerlijk zijn: ik stelde me bij mijn start de vraag of zo’n reis nog wel ‘van deze tijd’ is. Maar we hebben hard gewerkt op de strategie en wat je dan daarnaast ziet gebeuren — hoe mensen zich verbinden, samenwerken, plezier maken — dat is onbetaalbaar. Het is meer dan een uitstap. Het is cultuur in actie.”
Je verwees eerder al naar leiderschap. Hoe past alles wat de afgelopen maanden is gebeurd bij jullie in jouw visie op leiderschap?
“Voor mij begint het voor een organisatie met drie vragen: Wie zijn we? Wat doen we? En hoe doen we dat? Veel bedrijven beginnen bij die derde vraag — de ‘hoe’ — zonder eerst hun identiteit helder te krijgen. Maar als je niet weet wie je bent als organisatie, hoe bepaal je dan hoe je leidinggeeft aan die organisatie, wie je aanwerft of hoe je communiceert?”
“Onze waarden bepalen ook hoe we onze processen inrichten. Ze zijn niet vrijblijvend. Ze vertalen zich letterlijk in hoe we mensen zoeken, dossiers behandelen, samenwerken. En dat geeft richting.”
“Dat zie je ook in kleine dingen. Onze mensen moeten kunnen omgaan met uitzonderingen, cases, oplossingen zoeken. Dat vraagt een bepaald type medewerker. We zoeken niet de perfect geautomatiseerde cv, maar mensen die flexibel kunnen meedenken.”
Hoe vertaalt zich dat in de manier waarop jullie communiceren en evalueren?
“We zijn volop een feedbackcultuur aan het installeren. Vroeger was er geen traditie van formele gesprekken. Nu werken we met een gestructureerde cyclus: drie gesprekken per jaar tussen leidinggevende en medewerker — een planningsgesprek, een reflectiemoment, en een groeigesprek. We noemen het bewust géén evaluatie, maar ‘een goed gesprek’.”
“We willen geen papieren realiteit, maar échte dialoog. Zeker met thuiswerk is dat essentieel: mensen willen gehoord worden. We stimuleren ook feedback van onder naar boven. Dat vraagt wat tijd en begeleiding, maar het werkt. Je merkt dat mensen groeien in zelfreflectie.”
“Dat zijn inderdaad extra verwachtingen. Maar het is geen controlemechanisme. Het is een manier om connectie te houden, helderheid te scheppen, samen vooruit te gaan.”
Als jullie nu vooruitkijken: wat blijft er op het netvlies staan van deze hele transformatie? En wat is de volgende stap?
“Wat voor mij het meeste blijft hangen, is hoe collectief het allemaal is gegaan. De rebranding, het cultuurtraject, het HR-beleid. We hebben dat niet opgelegd, we hebben het opgebouwd samen. BankB is geen verhaal van bovenaf, maar van binnenuit. En dat maakt het krachtig én duurzaam.”
“Wat nu voorligt, is het levend houden van die cultuur. Waarden zijn geen posters aan de muur. Ze moeten in beweging blijven. Dat vraagt constante aandacht, feedback, dialoog, bijsturing.”
“We mogen ook niet onderschatten hoe snel alles gegaan is. In anderhalf jaar is onze organisatie met ongeveer een derde gegroeid. Mensen hebben hard gewerkt, veel veranderd, veel geïnvesteerd. Ook emotioneel. Nu moeten we zorgen voor stabiliteit en ritme, zodat alles kan landen.”
“Als ik zie hoe medewerkers vandaag met fierheid over BankB praten, hoe ze het verhaal uitdragen, dan denk ik: we zijn vertrokken. Maar het werk stopt niet. Cultuur is nooit af. Dat is misschien wel de belangrijkste les.”
