We kijken nog te vaak naar wat mensen kunnen en te weinig naar wat hen energie geeft

Johan Bertens en Peter Tuybens over de volgende stap in talent management

Competenties vertellen wat iemand kan. Maar ze zeggen niet waar iemand energie van krijgt. Volgens Johan Bertens en Peter Tuybens ligt daar nochtans de sleutel tot betere rekrutering, sterkere teams en duurzame loopbanen.

Wie vandaag een vacature uitschrijft, een functioneringsgesprek voert of een leiderschapstraject opzet, vertrekt meestal vanuit de vraag welke competenties iemand nodig heeft. Competenties maken zichtbaar wat iemand kan en vormen al jaren de basis voor selectie, evaluatie en ontwikkeling. Toch vertellen ze volgens Johan Bertens, Directeur Business Development bij TMA België, slechts een deel van het verhaal.

“Competenties vertellen of iemand iets kan”, zegt hij. “Maar ze zeggen veel minder over hoeveel energie iemand uit zijn werk haalt. Twee mensen kunnen over exact dezelfde competenties beschikken en toch totaal verschillend functioneren omdat de ene energie krijgt van wat hij doet en de andere langzaam leegloopt.”

Volgens Bertens is dat de volgende stap in talentmanagement. Wie kijkt naar competenties, én naar wat mensen energie geeft, krijgt een veel beter beeld van motivatie, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Vanuit die overtuiging bouwt TMA vandaag aan een netwerk van gespecialiseerde partners die elk hun eigen expertise combineren met deze talentvisie.

Toen competenties niet langer volstonden

Peter Tuybens, senior coach facilitator en TMA-partner, zocht ruim tien jaar geleden een methodologie die competenties koppelde aan persoonlijkheid én die wetenschappelijk onderbouwd was. Zo kwam hij bij TMA terecht. Wat hem ook overtuigde, was dat de analyse vertrok vanuit positieve psychologie. Dat laatste wordt volgens Peter vaak verkeerd begrepen.

“Positieve psychologie betekent niet dat je moeilijke gesprekken uit de weg gaat of alleen kijkt naar wat goed loopt. Het betekent vooral dat ontwikkeling niet uitsluitend begint bij wat iemand tekortkomt, maar ook bij de vraag waar iemand energie van krijgt.”

De methodologie werd snel geaccepteerd door de consultants waarmee Peter samenwerkte en door zijn klanten. Meer dan tien jaar later is zijn enthousiasme nog altijd even groot. “Het is het beste materiaal waarmee ik ooit gewerkt heb. En ik heb in mijn loopbaan heel wat methodologieën leren kennen.”

Meer dan een teamanalyse

Vandaag gebruikt Peter de methodologie in heel uiteenlopende trajecten met directies. Een organisatie wil een strategische oefening maken, een directieteam trekt op off-site of een managementteam wil na een reorganisatie of overname beter leren samenwerken. Toch beginnen die trajecten bijna altijd op dezelfde manier. Vooraf vult elk directielid een TMA-analyse in. Peter bespreekt de resultaten eerst individueel. Daarna komt het team samen. Maar hij legt de analyses niet meteen op tafel. “Eerst laat ik collega’s elkaar inschatten”, vertelt hij. “Waar denken jullie dat iemand energie van krijgt? Heeft die persoon vooral behoefte aan structuur of net aan afwisseling? Pas daarna leggen we de echte analyses ernaast.”

Dat levert bijna altijd verrassende inzichten op. “Mensen ontdekken dat ze collega’s met wie ze soms al jaren samenwerken, eigenlijk helemaal verkeerd hebben gelezen.” Hij haalt het voorbeeld aan van een CFO. Vrijwel iedereen verwacht dat een financieel directeur energie haalt uit structuur, controle en nauwkeurigheid, omdat dat ook het gedrag is dat collega’s dagelijks zien. Maar opvallend vaak blijkt uit de analyse dat CFO’s net energie halen uit afwisseling. “Ze zijn ooit gestart omdat ze graag problemen oplossen, nieuwe ideeën ontwikkelen of strategisch meedenken.” Doorheen hun loopbaan zijn ze steeds beter geworden in cijfers en controle. En op een bepaald moment ziet iedereen hen alleen nog in die rol, terwijl zij zelf soms al lang voelen dat ze energie verliezen. Dat is het verschil tussen gedrag en drijfveren. Gedrag zien we elke dag. Drijfveren verdwijnen vaak naar de achtergrond.”

“Plots vallen puzzelstukken op hun plaats. Mensen begrijpen waarom bepaalde discussies telkens opnieuw terugkomen of waarom de samenwerking met een collega soms zoveel energie vraagt. De grootste kracht van de methodologie is dat ze veiligheid creëert. Mensen durven kwetsbaarheid tonen zonder het gevoel te hebben dat ze beoordeeld worden. Daardoor ontstaat ook meer begrip voor elkaar.”
Vaak blijft het ook niet bij één traject. Wanneer directieteams zelf ervaren welke inzichten en resultaten die gesprekken opleveren, willen ze dezelfde aanpak ook toepassen binnen hun eigen managementteams en afdelingen. Zo groeit een eerste oefening vaak uit tot een bredere aanpak rond leiderschap, samenwerking en talentontwikkeling.

Talent vraagt ontwikkeling

Dezelfde visie neemt Peter mee in zijn individuele coaching van directieleden. Mensen kloppen bij hem aan omdat ze vastlopen, twijfelen over hun loopbaan of het gevoel hebben dat hun werk steeds meer energie kost. “De analyse helpt om veel sneller tot de kern te komen”, vertelt hij. “Je hebt een objectieve basis om het gesprek te voeren. Mensen begrijpen vaak voor het eerst waarom bepaalde onderdelen van hun job zoveel energie vragen, terwijl andere hen moeiteloos afgaan.”

Toch waarschuwt hij voor een veel voorkomend misverstand. Talent betekent volgens Peter niet dat je alleen nog doet waar je van nature goed in bent. Hij verwijst naar empathie. “Je kunt minder natuurlijke aanleg hebben voor empathie en toch een uitstekende leidinggevende worden. Alleen vraagt dat meer energie.” Talent maakt volgens hem zichtbaar waar ontwikkeling vanzelf gaat en waar meer inspanning nodig is.

Van sollicitatie tot loopbaangesprek

Volgens Peter loopt die talentgerichte bril door de volledige employee journey. Van rekrutering en onboarding tot interne mobiliteit, promoties en zelfs fusies of overnames: telkens helpt inzicht in drijfveren om betere keuzes te maken en samenwerking te versterken. Een toepassing waar hij bijzonder sterk in gelooft zijn talentgerichte functionerings- en evaluatiegesprekken. Die zijn vandaag nog altijd opgebouwd rond lange competentielijsten, scores en doelstellingen. Daardoor dreigt het echte gesprek naar de achtergrond te verdwijnen.

“Eigenlijk vertrek ik liever vanuit twee eenvoudige vragen”, zegt hij. “‘Waar krijg je vandaag energie van?’ en ‘Wat heb je het voorbije jaar geleerd?'” Die twee vragen veranderen volgens hem de volledige dynamiek van het gesprek. Ze kijken terug naar prestaties, maar richten de blik ook op ontwikkeling, motivatie en de toekomst. “Als je weet waar iemand energie uit haalt én hoe iemand wil groeien, krijg je een heel ander gesprek dan wanneer je alleen beoordeelt wat goed of minder goed ging.”

Een gedeelde taal voor talent

Voor Johan Bertens is dat de reden waarom TMA vandaag bewust kiest voor een netwerk van gespecialiseerde partners, zoals Peter Tuybens. Omdat zij elk vanuit hun eigen expertise organisaties begeleiden bij heel uiteenlopende uitdagingen. “De methodologie is nooit het doel geweest”, zegt Bertens. “Ze is een middel om betere gesprekken te voeren.” Hij gelooft niet dat TMA alle expertise zelf in huis moet hebben. “België telt ontzettend veel sterke coaches, consultants en HR-professionals. Hoe meer expertise we kunnen verbinden, hoe groter de impact die we samen kunnen realiseren in België.”

Talent gaat niet alleen over wat mensen kunnen. Het gaat ook over begrijpen waar mensen energie van krijgen, hoe ze zich ontwikkelen en hoe organisaties dat talent ook op lange termijn kunnen blijven benutten. Competenties blijven daarbij belangrijk. Ze bepalen of iemand een bepaalde rol aankan. Maar wie duurzame loopbanen, sterke teams en goed leiderschap wil bouwen, zal ook de vraag moeten stellen waar medewerkers energie van krijgen. Want dat vertelt of iemand ook duurzaam zal floreren.