Met onze #ZigZagHR NXT community komen we maandelijks samen voor inspiratie en best practices. En zo trokken we vrijdag 8 mei naar de gezelligste uithoek van ons land voor niet één maar twee bedrijfsbezoeken. Tijdens de rit naar De Panne kwamen we langzaam tot rust: elke kilometer dichter bij de zee was er minder verkeer en een ruimere horizon. Maar al snel bleek dat “rustiger” niet synoniem is voor “saai”. Want achter de pittoreske façade van deze Westkustgemeente schuilt een verhaal van ambitie, moed en radicale vernieuwing. Twee organisaties, die elk met hun eigen uitdagingen en elk op hun eigen manier bezig zijn met dezelfde vraag: hoe bereik en verbindt je mensen op een plek waar de arbeidsmarkt letterlijk ophoudt aan de Noordzee?
Jezelf opnieuw heruitvinden
Grégory Brunin is HR-manager bij het Lokaal Bestuur De Panne. Zelfomschreven “atypisch”: hij heeft een wiskundige achtergrond, werkte 25 jaar bij KBC (niet in HR, maar als leidinggevende in de business) en stapte vijf jaar geleden over naar de publieke sector. Geen klassiek parcours dus. Maar misschien gaf hem dat net de frisse blik die de organisatie meer dan nodig had.
In 2019 zag het er namelijk niet bepaald goed uit in De Panne. In vijftien jaar tijd was er praktisch niets veranderd. Bijna niemand verliet de organisatie (wat op loyaliteit kan lijken, maar in de praktijk organisatorische verstarring was). Er was een slechte audit, lage medewerkerstevredenheid, een gebroken relatie met de sociale partners en een cultuur van normvervaging. “We waren een klassieke hiërarchische organisatie, een beetje ouderwets en niet gekend,” aldus Grégory.
Bouwen van nul: visie en gedrag als fundament
En dus startte men met wat elke goede change manager doet: luisteren naar medewerkers, stakeholders en externe partijen. Om daarna een grondige analyse te doen, van buiten naar binnen én van binnen naar buiten. Zo werd alles in kaart gebracht: de markt, klanten, processen, structuur, leiderschap,… De conclusie: het typisch Vlaamse “huisje met koterijen” moest afgebroken worden. Niet gerenoveerd, maar echt helemaal opnieuw heropbouwen.
Wat volgde was een veranderstrategie die rust op drie pijlers: gedrag, waarden en visie. Gregory nam de zaal daarom mee in een kleine oefening: Wie heeft een visie in de organisatie? Bijna iedereen stak de hand op. Maar wie kan die visie ook correct verwoorden? Plots waren er amper nog handen. Dat was precies het probleem dat ze wilden vermijden: een visie die leeft bij het management, maar niet in de dagelijkse beslissingen op de werkvloer.
Lokaal Bestuur De Panne koos dus bewust voor een andere aanpak. De visie (‘de klant centraal, gemakkelijk, snel, juist en proactief’) is bepalend voor elke beslissing die genomen wordt. Als er twee keuzes voorliggen en één sluit aan bij de visie, dan kies je die. Altijd, consequent. “Het maakt keuzes eigenlijk heel gemakkelijk,” stelt Grégory.
Ook de taal die ze gebruiken werd bewust herdacht. Het managementteam heet geen “MAT” meer, want daar veeg je je voeten aan, maar het “M-team van mogelijkheden”.
De HKA-logica: weerstand omarmen als motor voor verandering
Hun veranderingstraject en nieuwe strategie kreeg de naam “HKA”: Het Kan Anders. Maar Gregory voegt eraan toe dat de afkorting ook verwijst naar de haka van de Nieuw-Zeelandse All Blacks: discipline, winnaarsmentaliteit en leiderschap. Het voelt dus ook een beetje aan als een slagkreet van een organisatie die zichzelf opnieuw heeft uitgevonden.
De drie klassieke blokkades bij verandering: helderheid, bekwaamheid en wil, werden daarbij alle drie actief aangepakt. Communicatie werd speels en toegankelijk gemaakt, interne reglementen werden herschreven, en weerstand werd niet vermeden, maar net opgezocht: in gesprek gaan, taboes benoemen, angst omzetten in verwondering. “Als er geen weerstand is, heb je niet genoeg veranderd.” herhaalt Gregory bewust een aantal keer. Weerstand is het bewijs dat je écht iets beweegt. Want zonder tegenwind gaat de vlieger niet op.
Centraal daarin stond ook het in kaart brengen van hun stakeholders. Medewerkers verdelen zich ruwweg in vier kwadranten op basis van twee assen: hun houding (positief of negatief) en of ze die houding uitspreken (luid of stil). De luidruchtige positieve mensen zijn je partners in crime: koester en gebruik ze tijdens het traject. De luidruchtige negatieve mensen zijn je vechters: ga in gesprek, kader de situatie en accepteer dat sommigen uiteindelijk afscheid nemen. De stille positieve mensen (de “silent supporters”) moet je actief gaan uitlokken en activeren. En dan zijn er de guerrilla’s: de stille negatievelingen die in de wandelgangen de sfeer negatief beïnvloeden. Die moet je opzoeken en confronteren. De grootste groep zit in het midden en wacht af. Zij volgen de richting die het sterkst en meest consequent wordt uitgezet.
Het arbeidsreglement als start van cultuurverandering
Wie had verwacht dat de meest inspirerende passage van de dag zou gaan over een arbeidsreglement? Grégory gebruikt het als illustratie van hoe je een cultuurverandering ook in de meest technische HR-instrumenten kunt inbedden.
Het arbeidsreglement van De Panne was tien jaar oud, leefde niet, en deed met al haar regels meer om te beperken dan om motivatie en engagement te creëren. Er waren 160 verschillende arbeidsschema’s voor ongeveer 300 mensen. Eén voltijdse medewerker was er fulltime mee bezig om rechtzettingen te doen in het tijdsregistratiesysteem.
Tabula rasa dus. Maar niet door het arbeidsreglement eenzijdig te herschrijven. Het HR-team introduceerde workshops met klankbordgroepen: directeurs, leidinggevenden, medewerkers én sociale partners tegelijk aan tafel. Met kaartjes om voor of tegen bepaalde veranderingen te stemmen. Men moest kleur bekennen, niemand kon aan de zijlijn blijven staan. De sociale partners waren geen toeschouwers maar deelnemers, niet vanuit hun formele rol, maar als effectieve mededenkers.
De inhoud van het nieuwe arbeidsreglement ademt dan ook het DNA van de organisatie: flex is de norm, geen vaste schema’s, werken vanuit vertrouwen in plaats van controle. Leidinggevenden gaan in gesprek met hun teams over werktijden in plaats van die eenzijdig op te leggen. Teams maken samen afspraken. En leidinggevenden krijgen door dit arbeidsreglement ook het mandaat om gedrag aan te spreken, iets wat vroeger structureel ontbrak.
Honderd dagen zonder klagen
De lancering ging niet over één nacht ijs én ging gepaard met een opvallend experiment. Eerst was er een feedbackronde waarin medewerkers konden reageren op de voorstellen en er kon worden bijgestuurd waar nodig. Om vervolgens iedereen de kans te geven de nieuwe realiteit te ervaren (en niet meteen te vervallen in reflexmatig klagen over wat anders was), lanceerden ze de “honderd dagen zonder klagen”. Na die honderd dagen was er opnieuw ruimte voor feedback.
Het resultaat? Vandaag wil niemand meer terug naar het oude systeem, en teams die in eerste instantie afwachtend waren, vragen nu om ook te mogen overstappen naar het nieuwe systeem. De medewerkerstevredenheid is van slecht naar uitstekend gegaan. Mensen komen graag werken en zijn trots op hun job. De relatie met de sociale partners is omgeslagen van argwanend naar warm. En er is ook externe erkenning. Andere besturen komen nu naar De Panne om te leren. Spontane sollicitanten melden zich omdat ze over de organisatie gelezen hebben.
En er is meer…
De Panne had die dag nog meer te bieden. Want na de rondleiding doorheen de gemeente, hielden we halt bij een tweede organisatie in dezelfde uithoek van ons land: Plopsaland. Hoe bouw je aan employer branding als je 4.672 medewerkers, vijf landen en een Noordzee als buur hebt? Dat lees je in het tweede verslag van deze dag.
👉 Lees hier het verslag van ons bezoek aan Plopsaland De Panne
