Tijdens de gefaseerde sluiting van de Wervikse tabaksfabriek JTI-Gryson kreeg de begeleiding van de medewerkers opvallend veel aandacht. Vandaag, 2 jaar nadat de poorten voorgoed dichtklapten, blikt HR Manager Evelien Vanden Brande terug op de aanpak vanuit een ander perspectief: wat kan HR er nu van leren? Welke conclusies kan ze eruit distilleren? Bestaat er een ‘ideale’ benadering van een bedrijfssluiting?
Het tafereel van tabakstelers die op hun knieën de bladeren plukken, is vrijwel niet meer te vinden in onze contreien. “Precies een kruisweg”, commentarieerde een teeltster die vorig jaar de handdoek in de ring wierp. Een calvarietocht, dat is meteen ook het beeld dat opdoemt bij een bedrijfssluiting. Het opdoeken van JTI-Gryson, die zo’n 60 ton tabak verwerkte, luidde ook het einde in van alweer enkele teeltbedrijven.
Vandaag blijft er van de Belgische tabakstraditie, geconcentreerd rond Wervik-Poperinge, Geraardsbergen en de Semois, hooguit een productie voor een kleine schare connaisseurs van vooral pijprokers en zelfrollers over. Het zag er nochtans goed uit toen de gigant Japan Tobacco International in 2012 het West-Vlaamse Gryson overnam met 10 miljoen euro aan investeringen en 80 extra aanwervingen. Maar eind 2014 viel de bom: de Europese productie van JTI zou midden 2018 gecentraliseerd worden in Polen. Het was over en uit voor de 180 werknemers (van wie 133 met een contract van onbepaalde duur).
Plots stond HR Manager Evelien Vanden Brande voor een totaal nieuwe ervaring die haar nagenoeg 4 jaar in de greep zou houden. Nu kan ze er sereen op terugblikken en de nodige lessen, waarschuwingen en besluiten uit meegeven. Dat doet ze niet zonder reden: “Had ik toen maar zo’n artikel kunnen lezen, had ik maar te rade kunnen gaan bij ‘lotgenoten’. Het is belangrijk valkuilen te ontwijken en mensen te kennen bij wie je terecht kan op moeilijke momenten, bij wie je mag ‘zagen en klagen’. En, geloof me, moeilijke momenten horen erbij…”
Haar vijf conclusies:
Conclusie 1: Ken je rol, mandaat en budget
“Bijzonder belangrijk bij het begin is duidelijkheid krijgen én kenbaar maken over je rol in het sluitingsproces. Je moet je mandaat en het begeleidingsbudget kennen. Als je dat meedeelt aan alle stakeholders, weet iedereen van bij het begin welke mogelijkheden er zijn en dat alles eerlijk besproken kan worden.”
Conclusie 2: Wees transparant tegenover de vakbonden
“We hebben geen enkele dag staking gekend, al hebben we zelf de productie wel een dag stilgelegd om de medewerkers een eerste verwerkingsmoment te gunnen. Natuurlijk kwamen er emoties los, de hele Kübler-Ross-curve van rouwverwerking passeerde de revue. Het vermijden van staking én de voortgezette productie is in grote mate te danken aan onze goede relatie met de syndicale afgevaardigden. Bij vragen of problemen zijn we altijd al gaan samenzitten. Dat was na het sluitingsverdict niet anders. Alweer: de duidelijkheid, transparantie en eerlijkheid zijn dan wel een absolute voorwaarde. Geen spelletjes. Bovendien kregen we een budget ter beschikking, dat helpt ook…”
Conclusie 3: Blijf HRM doen
“Vergeet temidden van al dat trammelant niet dat je ook gewoon HR bent en blijft. Dat betekent: ken je populatie, ken de noden, blijf luisteren en transparant werken. Zo’n boodschap is een mokerslag, maar je mag je mensen niet in de steek laten en je hebt evengoed de rol om het bedrijf nog een hele tijd te doen draaien.
Je vroeg me al of er nu geen stigma op me kleeft omdat ik een sluiting begeleid heb, of bedrijven me juist nog daarvoor vragen en mensen dan al eens zouden opschrikken. Gelukkig is dat niet gebeurd en dat heb ik beslist ook te danken aan het feit dat ik al die tijd HRM ben blijven doen. Door die speciale omstandigheden heb ik alleen heel wat bijgeleerd, ook hoe je mensen sterker kan maken door soms eenvoudige zaken. We hebben, bijvoorbeeld, met HR zelf de medewerkers leren oefenen in sollicitatiegesprekken en hen meegenomen naar andere bedrijven.”
Conclusie 4: Breng je sociaaleconomische omgeving in kaart
“Meteen na de boodschap ben ik beginnen rondkijken in de regio, letterlijk: welke bedrijven en sectoren zitten hier? Wie zoekt personeel? Tegelijkertijd heb ik nauwer contact gezocht met overheidsinstanties, de VDAB op kop. Alles wat en wie er sociaaleconomisch toe doet, breng je in kaart. Zo leer je opportuniteiten en netwerken zien.”
Conclusie 5: Help mensen niet op weg naar een job, wel naar een loopbaan
“Aanvankelijk wilde ik dat iedereen een andere job zou hebben bij de sluiting. Dat was fout, je moet mensen niet leiden naar een nieuwe job, maar naar een loopbaan. Iedereen moet weten wat hij wil. Het echte doel? Mensen minder kwetsbaar maken. Wat kunnen én wat willen ze echt? Blijf zeker niet op je bureau, loop rond op de werkvloer, ken hun verwachtingen, vragen en vrees. Het mooiste is dat je uiteindelijk kan aantonen: je kunt méér dan je denkt.
Zorg voor ontwikkeling, zodat iedereen meer employable wordt, maar durf ook grenzen te stellen: als er voor iets geen budget is, zeg dat dan ook heel open. We hebben ook een werkgroep opgericht, samen met de vakbonden, zodat we alles wat haalbaar was, in goede banen hebben kunnen leiden.”
Het ziet er trouwens naar uit dat Evelien Vanden Brande en co hun doel bereikt hebben. Net voor ons gesprek, kon de VDAB haar bevestigen dat alle 133 ‘vaste’ medewerkers momenteel actief zijn. “Al hebben sommigen ondertussen nog eens van job gewisseld. Dat bewijst dat je best niet op een job, wel op een loopbaan mikt.” Zelfs is ze nu HR Business Consultant, momenteel actief bij Alpro.
+++
De mokerslag
In 2014 kondigde JTI aan dat de tabaksfabriek Gryson in Wervik midden 2018 de deuren zou sluiten, een complete verrassing voor de 180 personeelsleden.
De voorwaarde
Krijg onmiddellijk duidelijkheid over je rol in het sluitingsproces. Ken je mandaat en het begeleidingsbudget. Wees daar heel open in en breng alle stakeholders samen.
De belangrijkste les
Je moet mensen niet leiden naar een nieuwe job, maar naar een loopbaan. Het echte doel? Mensen minder kwetsbaar maken. Wat kunnen én wat willen ze echt?
