Het nieuws van de week kwam deze keer vanop de beurs, waar de aandelen van Proximus 16% lager doken. De telecomreus halveert dit jaar immers het dividend en herstructureert zichzelf 1.200 banen lichter. De dividendknip kreeg al snel de meeste aandacht in de pers, temeer omdat de overheidsbegroting nog steeds precair is en meerdere regeringen in het verleden hun aandeelhouderschap in Proximus gebruikten om de kas te spekken. Mijn aandacht werd daarentegen vooral getrokken naar het interview dat CEO Stijn Bijnens diezelfde avond nog gaf aan De Tijd. Menig hr-professional zal er gading voor de komende jaren in vinden.
Bijnens gebruikt in dat artikel bijvoorbeeld de natuurlijke uitstroom en het vrijwillig verloop om de impact van de herstructurering te ontladen. De wetenschappelijke literatuur leert ons inderdaad al decennialang dat gedwongen ontslag een beduidende financiële, cognitieve en emotionele impact kan hebben op de werknemers, zeker wanneer ze reeds lang in dienst zijn en ze ondanks hun harde werk alsnog door economische omstandigheden aan de deur worden gezet. Volgens Bijnens zou er maar één werknemer bijkomen voor elke drie werknemers die Proximus natuurlijk of vrijwillig zullen verlaten, waardoor men dus de organisatie kan afslanken zonder gedwongen ontslagen.
Bijnens beperkt zich in die zalvende visie natuurlijk wel tot zijn eigen organisatie en dat levert twee bedenkingen op. Ten eerste, als andere bedrijven ook niet groeien, kan het aantal vrijwillige vertrekkers wel eens tegenvallen. Ten tweede stromen werknemers via pensionering inderdaad Proximus uit maar tegelijk een overheidsuitkering in. Als drie nieuw-gepensioneerden vervangen worden door 1 nieuwe werknemer, moet die laatste dus erg productief zijn om die pensioenen te kunnen betalen en om te vermijden dat de bedrijfswinst op termijn alsnog wordt afgeroomd door nieuwe belastingen die de overheid invoert om de pensioenrekening te doen kloppen. Bijnens kijkt voor die productiviteitstoename voornamelijk naar AI en lanceert in het artikel zelfs de boodschap dat alle organisaties binnen de vijf jaar hetzelfde zullen moeten doen als Proximus nu. Die boodschap accentueert natuurlijk net de twee bedenkingen van hierboven.
Wat verderop in het interview kiest Bijnens voor een filosofische insteek door zich openlijk af te vragen wat een job eigenlijk is. Hij ziet een job als een bundeling van taken en door een aantal van die taken te automatiseren krijg je eigenlijk een ontbundeling van de job. Dat momentum gebruik je dan om de niet-geautomatiseerde taken weer samen te nemen en zo nieuwe functies te creëren. Doordat er op die manier minder taken door werknemers moeten worden uitgevoerd, zullen er volgens Bijnens dus minder nieuwe functies zijn en dus ook minder werknemers.
Die redenering gaat wel voorbij aan de werkintensifiëring die technologische evoluties in het verleden gekenmerkt hebben. Zo is al gebleken dat wanneer lagere ordetaken door computers worden overgenomen, de vrijgekomen tijd wordt ingevuld door hogere ordetaken die de computer (nog) niet kan (of mag). Daardoor kan werken met ondersteuning van technologie soms intenser aanvoelen dan werken zonder die ondersteuning. Wie de werkbaarheid van jobs wil behouden en toch het aantal jobs op deze manier wil verminderen, zal die werkintensifiëring dus nauwlettend in het oog moeten houden. Anders organiseert de te hoge werkdruk een te hoog vrijwillig verloop en loopt de organisatie mogelijk alsnog sneller leeg dan nodig is.
Daarom zullen veel hr-professionals hiervoor wijzen op de resource-based aanpak van HRM en de rol van de autonome keuze. Daarbij treedt het HR-departement niet op de voorgrond met een uitgewerkt job-redesign maar gooit men de niet-geautomatiseerde taken samen op een stapel en stelt men gerichte focus-groepen samen waarin werknemers de voor hen aantrekkelijke taken van de stapel kunnen nemen tot ze een volwaardige functie hebben. De veronderstelling daarbij is dat werknemers kiezen op basis van hun talenten en motivatie en daarmee de werkintensifiëring kunnen tegengaan.
Dat kan enerzijds doordat ze hun talenten gebruiken om sneller te werken (het werk intensifieert niet) of anderzijds doordat ze het intensere werk cognitief afzetten tegenover een hogere zelfactualisatie (het werk intensifieert wel maar doet ook sneller groeien in een door hen gewenste richting). Het hr-departement begeleidt dit proces door de aantrekkelijkheid van de taken bij te stellen tot ze allemaal verdeeld zijn en de spreiding van de taken te beheersen. Dat laatste gebeurt vooral met het oog op latere inwisselbaarheid van werknemers (een takenpakket kan erg aansluiten bij een werknemer maar dermate ongebruikelijk zijn dat een nieuw redesign nodig is als de werknemer het bedrijf verlaat) en de communicatiestroom in de organisatie (werknemers moeten enig idee behouden bij wie ze voor wat terecht kunnen).
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te denken of wij wel voldoende ruimte geven aan onze werknemers als er nieuwe taken moeten worden verdeeld en of we het job-redesign niet te veel monopoliseren binnen het hr-departement. Het zou zo maar eens kunnen dat ook wij meer kunnen zelf-actualiseren door los te laten.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
